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施工項目管理 目 錄 第一章 施工項目管理概述……………………………………………227 第二章 施工項目經(jīng)理與施工項目經(jīng)理部……………………………235 第三章 項目管理實施規(guī)劃…………………………………………242 第四章 施工項目管理的實施……………………………………… 246 第五章 交工與項目的考核、評價………………………………… 259 第一章 施工項目管理概述 第一節(jié) 施工項目管理在我國的興起和發(fā)展 一、施工管理與施工項目管理 施工管理是指以施工企業(yè)為運(yùn)行主體的根據(jù)基本建設(shè)計劃和經(jīng)過批準(zhǔn)的設(shè)計文件，按照工程建設(shè)施工合同的要求，對建筑安裝活動進(jìn)行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等工作。 過去我們長期處于計劃經(jīng)濟(jì)體制下，施工管理體制存在著較大弊端，形成了違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一些誤區(qū)，如違背基本建設(shè)程序、盲目追求進(jìn)度而忽視成本和質(zhì)量等。在施工管理上也存在：以固定的施工企業(yè)建制上項目，生產(chǎn)要素固化，效率低下、資源浪費(fèi)；施工企業(yè)逐級按行政層次指揮施工生產(chǎn)，管理的對象是一級級的行政單位，而不是針對施工項目；缺乏明確的責(zé)任主體，沒有建立獨立的核算體系，造成不計成本的現(xiàn)象嚴(yán)重。 在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，傳統(tǒng)的施工管理形態(tài)必須進(jìn)行改革，必須尋求一條能夠適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，能夠與國際先進(jìn)管理方法接軌、提高和解放施工企業(yè)生產(chǎn)力的改革之路。施工項目管理是施工管理的新體制，是現(xiàn)代化的施工管理，推行施工項目管理就是改革傳統(tǒng)的施工管理之路?，F(xiàn)在講述施工管理，主要就是講施工項目管理。 二、“魯布革沖擊”與現(xiàn)代施工項目管理體制的引入 現(xiàn)代施工項目管理是在改革開放，推行工程招標(biāo)投標(biāo)制的時代背景下，總結(jié)和推廣魯布革工程管理經(jīng)驗而展開的。 ㈠、魯布革工程簡介 魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的大型水電工程。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義縣交界處，系紅水河流域南盤江支流黃泥河最下游的一個梯級電站。裝機(jī)為4臺15萬千瓦的發(fā)電機(jī)組，總?cè)萘繛?0萬千瓦，年發(fā)電量27.5億度，工程概算總投資8.9億元。該工程包括首部樞紐、引水系統(tǒng)、廠里樞紐三大子系統(tǒng)。根據(jù)世界銀行規(guī)定，使用該行貸款建造大型工程或購買大型設(shè)備，都要進(jìn)行國際性競爭招標(biāo)，從世界銀行各成員國中選擇承包商。引水系統(tǒng)工程由水電部委托中國技術(shù)進(jìn)出口公司，于1982年組織了國際招標(biāo)，標(biāo)底為14958萬元。當(dāng)時國際上8家大承包商進(jìn)行了投標(biāo)，最后，日本大成公司以低于標(biāo)底43.42%的8463萬元標(biāo)價中標(biāo)，比我國參加投標(biāo)的水電14工程局與外國聯(lián)營的投標(biāo)體投標(biāo)標(biāo)價低3600萬元，形成了相當(dāng)大的反差。 日本大成公司建立了精干的管理機(jī)構(gòu)和嚴(yán)密的勞動組織。把“現(xiàn)場第一”作為管理機(jī)構(gòu)的工作宗旨，只派遣30多名管理人員、技術(shù)人員組成“魯布革工程事務(wù)所”，全權(quán)負(fù)責(zé)該項工程，從所長到課、系長，人財物統(tǒng)管，各司其職，有職有權(quán)，組織指揮得力。作業(yè)層勞務(wù)人員仍從我國水電14局就地招聘，按照“先培訓(xùn)、考核，后上崗作業(yè)”的辦法，組織成300~500人的精干作業(yè)層。按一專多能、工種配套、混合編班、工班搭接的原則合理使用勞務(wù)作業(yè)人員。按照現(xiàn)代項目管理的組織和方法，組織均衡施工，取得了項目的巨大成功。引水系統(tǒng)工程的引水隧洞，總長9382米（其中水電14局先期掘進(jìn)近600米，大成公司實際承包8782米），襯砌后內(nèi)徑8米。引水系統(tǒng)工程1984年11月24日正式開工，引水隧洞單口單工作面月掘進(jìn)平均222.5米，月襯砌平均220米，相當(dāng)于當(dāng)時國內(nèi)施工水平的2至3倍；單口單工作面最高月掘進(jìn)373.7米，最高月襯砌285米，均超過了日本的最高記錄，達(dá)到了鉆爆法施工的世界先進(jìn)水平。全員勞動生產(chǎn)率為4.57萬元/人年，原計劃1988年12月完工，實際工程進(jìn)度提前5個月。 ㈡、大成的管理經(jīng)驗及引發(fā)的思考 大成公司采用施工項目管理組織施工的經(jīng)驗和做法主要有以下幾點： ——工程建設(shè)實行全過程的總承包方式，實施現(xiàn)代項目管理。 ——通過精干的管理機(jī)構(gòu)和靈活的勞動組織，在勞務(wù)工人中培訓(xùn)使用多面手，減少勞務(wù)定員，提高施工生產(chǎn)效率。 ——講求綜合的經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)組織施工。 ——精心選型、配套設(shè)備。重要設(shè)備不配備備用設(shè)備；采用合理的施工措施，減少設(shè)備配備（如運(yùn)輸車輛過洞口二次倒運(yùn)出渣，提高利用率，實現(xiàn)車輛配備總量減少）。 ——采用科學(xué)的施工方法和措施，科學(xué)組織施工。如采用園形斷面一次開挖成型，比國內(nèi)傳統(tǒng)馬蹄形斷面開挖做法，砍掉不必要的無效工程量；控制徑向超控量和混凝土襯砌量，減少開挖費(fèi)用和混凝土襯砌費(fèi)用。 ——精打細(xì)算、控制消耗。采用各種措施節(jié)省水泥、炸藥、木材等消耗的費(fèi)用。 大成公司所承包的魯布革引水隧洞工程的進(jìn)度之快，作業(yè)安全和工程質(zhì)量之好，是國內(nèi)隧洞施工中少見的。同時，通過上面所述的對人、機(jī)械設(shè)備、施工技術(shù)、施工設(shè)計等方面的措施，也取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益。據(jù)測算，在工程施工中共節(jié)約費(fèi)用達(dá)4297萬元。 魯布革工程猶如一個強(qiáng)大的沖擊波，對我國傳統(tǒng)的在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的施工管理形態(tài)產(chǎn)生了巨大的撞擊；一是撞擊了傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素固化、固定建制的施工企業(yè)組織形式；二是撞擊了不計成本、不講經(jīng)濟(jì)核算的管理方式；三是撞擊了不按項目需求、企業(yè)整體上項目的“拉家?guī)Э凇钡男实拖隆①Y源浪費(fèi)的落后流動方式。這些撞擊，引發(fā)了思考，推動了施工管理體制的改革，施工項目管理的新體制運(yùn)應(yīng)而生。 三、施工項目管理在我國的發(fā)展階段 施工項目管理在我國的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。 ㈠、施工項目管理模式的引進(jìn)、研究探索和試驗階段。大致時段可由1984年工程建設(shè)實行招投標(biāo)制至1986年國家計委推廣魯布革工程管理經(jīng)驗介定。 我國在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，雖然進(jìn)行了大規(guī)模的工程建設(shè)，進(jìn)行過成功的項目管理的實踐活動，但這些活動并沒有上升成為工程項目管理理論和科學(xué)，在工程項目管理科學(xué)理論上還是一片盲區(qū)，更談不上按工程項目管理的模式組織施工。在改革、開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，計劃經(jīng)濟(jì)體制的工程建設(shè)的弊端逐漸顯現(xiàn)出來。而此時，現(xiàn)代項目管理的理論和做法，隨著大型成套項目的引進(jìn)和施工建設(shè)，也開始傳入，一些國外專家、學(xué)者也到我國進(jìn)行項目管理的講學(xué)和交流。1984年，我國工程建設(shè)實行招標(biāo)投標(biāo)制，建筑市場開始形成，作為市場經(jīng)濟(jì)下的工程項目管理理論，有了滋生的“土壤”。而魯布革工程管理的經(jīng)驗，無疑是一個典型的示范和生動的教材，“魯布革沖擊”給我們震撼，引起我們的關(guān)注，帶來了深思，國務(wù)院高度重視，指示國家計委總結(jié)魯布革經(jīng)驗，改革當(dāng)時建筑施工企業(yè)體制中不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的方面。提出要借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗對中國的施工管理體制進(jìn)行改革，并以國家計委施工局為牽頭單位組織當(dāng)時的國家計委、勞動人事部、建設(shè)銀行、國家工商行政管理局抓這項工作。 ㈡、推行“項目法施工”為標(biāo)志的施工企業(yè)總體改革試點階段。是從1987年國家計委等五部委聯(lián)合頒發(fā)的計施（1987）2002號文件《關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》為起點，到1993年內(nèi)蒙古呼市會議為止。 建設(shè)部提出在施工企業(yè)中以“項目法施工”為突破口進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部配套改革。建設(shè)部提出并推行“項目法施工”理論，其內(nèi)涵包括了兩個方面的含義：一是轉(zhuǎn)換建筑施工企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，二是加強(qiáng)施工項目管理，目的是建立以施工項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制。在當(dāng)時的條件下，是我國施工管理體制改革實踐同國際工程項目管理經(jīng)驗相結(jié)合的產(chǎn)物，從建筑施工企業(yè)的特點出發(fā)，通過內(nèi)部改革，實現(xiàn)勞動者、施工生產(chǎn)機(jī)具和勞動對象三大生產(chǎn)要素在施工項目上實現(xiàn)優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 到1993年，建設(shè)部在內(nèi)蒙古召開了“項目法施工”試點工作的總結(jié)交流大會。會議上提出了要在全國推廣“項目法施工”，將原18家試點企業(yè)擴(kuò)大到50家，并制定了“分類指導(dǎo)、專題突破、分步實施、全面深化施工管理體制改革工作”的指導(dǎo)意見，使“項目法施工”走上一個新臺階。 ㈢、全面推廣和深化項目管理階段。這個階段以1994年建設(shè)部在九江召開的工程項目管理工作會議為起點，到1997年西安項目管理工作會議推出學(xué)習(xí)全國優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕先進(jìn)事跡為終結(jié)點。 在九江會議上，確定不再提“項目法施工”這個稱謂，而統(tǒng)一提“項目管理”或“施工項目管理”。一是“項目法施工”的概念，在理論上和理解上都容易產(chǎn)生誤解和混淆。二是為了使項目管理進(jìn)一步深化，促使施工項目管理的開展。三是同國際慣例相接軌。這階段中，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于推行項目管理的指導(dǎo)意見》，政府主管部門圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按照國際慣例對推行項目管理做大量的調(diào)查研究和系統(tǒng)的、科學(xué)的總結(jié)，并從理論和實踐高度上，進(jìn)一步明確了推行項目管理的指導(dǎo)思想、意義、目的及運(yùn)作方式。 ㈣、深化和規(guī)范項目管理階段。這是從1997年西安會議為起點，到現(xiàn)在。 特別是1999年以來建設(shè)部委托項目管理委員會多次召開專題研討會，圍繞推行項目管理中存在問題，就進(jìn)一步深化和規(guī)范項目管理進(jìn)行了深入的研討。并就項目部的建立及其與企業(yè)的關(guān)系、項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系，項目經(jīng)理地位以及責(zé)權(quán)利的確立等問題形成了規(guī)范性意見。最近，建設(shè)部委托項目管理委員會起草編制了《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)程》，預(yù)計2001年底可以出臺，頒布施行。《建筑工程施工項目管理規(guī)程》的出臺和實施，必然會促進(jìn)施工項目管理科學(xué)化、規(guī)范化、法制化，適應(yīng)建筑市場進(jìn)行機(jī)制的需要，加快與國際慣例接軌的步伐。 第二節(jié) 施工項目管理簡介 一、施工項目管理的基本概念和術(shù)語 ㈠、與項目管理概念有關(guān)的術(shù)語 1．項目Project 為了實現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)，按限定時間，限定資源和限定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等約束條件完成的，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成的一次性過程。 這個概念強(qiáng)調(diào)以下幾點： ⑴項目是由若干個受控活動組成的過程。按ISO9000，過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 ⑵項目的一次性。也可稱為單件性。指的是沒有與此完全相同的另一項目，其不同點表現(xiàn)在任務(wù)本身與最終結(jié)果上。這個過程不重復(fù)，不可逆。 ⑶項目有明確的目標(biāo)。項目的目標(biāo)有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)是指項目的成果或結(jié)果，即規(guī)定的目標(biāo)——有功能性要求的工程，如一座鋼廠的煉鋼能力及其技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。約束性目標(biāo)是指限制條件，即限定的時間、資源和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的限制條件。 2．施工項目Construction Project 建設(shè)工程的施工管理過程和最終成果。 施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程及成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象。具有三個特征： ⑴是建設(shè)項目工程的施工管理過程和成果的統(tǒng)一。 ⑵以建筑施工企業(yè)為管理主體。 ⑶該任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。但只有單位工程、單項工程和建設(shè)項目的施工才談得上是項目，因為單位工程才是建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品。 3．項目管理Project Management 為確保項目總體目標(biāo)的優(yōu)化實現(xiàn)所進(jìn)行的全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 4．施工項目管理 Construction Project Management 承包人為履行施工合同，根據(jù)經(jīng)營方針，在實施項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制的前提下，應(yīng)用科學(xué)的管理方法，對施工項目進(jìn)行的策劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。 這個概念說明： ⑴管理主體是承包人，即建筑施工企業(yè)。不是項目經(jīng)理部，后者僅是部分過程的實施。 ⑵管理依據(jù)是施工合同和承包人的經(jīng)營方針。 ⑶管理活動的主要前提是“兩制”。 ⑷管理的對象是施工項目，管理活動過程有策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 ⑸強(qiáng)調(diào)施工項目管理是一個系統(tǒng)管理活動。 ㈡、與項目管理內(nèi)容有關(guān)的術(shù)語 1．項目經(jīng)理責(zé)任制 Responsibility System of Construction Project Manager 承包人實行以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目全過程管理目標(biāo)責(zé)任制度。 2．項目成本核算制 Cost Calculation System of Construction Project 有關(guān)項目成本核算原則、范圍、程序、方法、責(zé)任及要求的管理制度。 二、項目周期與項目階段 ㈠、項目周期 項目周期又稱項目生命周期，即項目的全過程。項目概念的提出和決策標(biāo)志著項目形成或誕生，項目目標(biāo)的實現(xiàn)就是項目的終結(jié)。項目的整個周期可以劃分為若干階段，每個階段都具有不同的階段性目標(biāo)，需要投入不同的資源，具有不同的管理特點和工作性質(zhì)，都對實現(xiàn)項目的總目標(biāo)起到重要作用。各階段之間既有清楚的界限，又相互銜接不可間斷。 ㈡、建設(shè)項目階段 1．國外建設(shè)項目階段及項目里程碑簡介 國外工程建設(shè)程序大致可分為四個階段，如下： ⑴項目決策階段 本階段的主要目標(biāo)是通過投資機(jī)會的選擇、可行性研究、項目評估和報請主管部門審批，對項目投資的必要性、可能性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。也即是為作投資前期準(zhǔn)備而進(jìn)行機(jī)會研究、初步可行性研究和可行性研究。本階段工作量不大，但是投資決策卻是投資者最重視的，因為它對項目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起決定作用。 ⑵項目組織、計劃與設(shè)計階段 本階段的主要工作包括： ①項目初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。 ②項目招標(biāo)及承包商的選定。 ③簽訂項目承包合同。 ④項目實施總體計劃的制定。 ⑤項目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備。 本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它在很大程度上決定了項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 ⑶項目實施階段 本階段的主要任務(wù)是將“藍(lán)圖”變成項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的工期、質(zhì)量、造價范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)。本階段在項目周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，項目管理的難度也最大，因此，它是項目管理的重點階段。 對于承包商及施工項目經(jīng)理來說，本階段的工作最艱巨。 ⑷項目試生產(chǎn)、竣工驗收階段 本階段應(yīng)完成項目的竣工驗收、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)。項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可后，項目即告結(jié)束。但從項目管理的角度看，在項目缺陷維修期中，仍要進(jìn)行項目管理。 項目各階段具有不同的階段目標(biāo)。階段性目標(biāo)的實現(xiàn)就是項目過程中的里程碑，既標(biāo)志著本階段的結(jié)束，又標(biāo)志著下一階段的開始。里程碑作為不同階段之間的結(jié)合部，不僅是項目時間階段上的劃分標(biāo)志，也是項目不同工作內(nèi)容以及不同實施者之間的劃分標(biāo)志。同時，里程碑還可以作為合同承包范圍限定、職責(zé)劃分和勞動組織分工的依據(jù)。 圖1 就是國外建設(shè)項目生命周期、階段劃分及項目里程碑示意。 圖1 國外工程項目生命周期及階段劃分 2．我國基本建設(shè)程序的階段劃分 基本建設(shè)程序即建設(shè)項目的建設(shè)程序。我國的基本建設(shè)程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段的竣工驗收階段。關(guān)于基本建設(shè)程序?qū)ｉT有課程講授，本教材不贅述，僅就建設(shè)實施階段作一點說明。 項目實施階段是實現(xiàn)項目決策，項目建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的重要階段。施工活動主要在這一階段進(jìn)行，這也可稱為施工階段。施工項目管理主要就在這一階段進(jìn)行。因而施工階段在六個階段中具有特別重要的地位，施工項目管理也就具有特殊的意義。 ⑴施工階段是將設(shè)計轉(zhuǎn)化為工程的階段，實現(xiàn)由精神到物質(zhì)的飛躍。 ⑵施工階段在建設(shè)程序各階段中，是唯一的生產(chǎn)活動階段，有廣泛的社會性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性。 ⑶施工階段是投資最多，所需資源最多的階段，在這一階段中，控制投資、節(jié)約成本的潛力巨大。 ⑷施工階段時間最長，要面對時間長所帶來的過程變化，進(jìn)行動態(tài)管理。 因此，施工項目管理所面臨的對象和內(nèi)容均有很大特殊性，只有搞好施工項目管理，才能處理好這些特殊性，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。同時也要求施工項目管理要處理好施工與其他建設(shè)程序階段的各種關(guān)系，做到銜接適當(dāng)。 三、施工項目管理的內(nèi)容和程序 ㈠、施工項目管理的內(nèi)容 1．編制施工項目管理規(guī)劃 ⑴在投標(biāo)前，由企業(yè)編制“項目管理規(guī)劃大綱”或“施工組織總體設(shè)計”，對項目管理自投標(biāo)到保修完成進(jìn)行全面的綱領(lǐng)性指導(dǎo)。 ⑵在開工前，由項目經(jīng)理組織編制施工項目管理實施規(guī)劃，對項目管理從開工到交工驗收進(jìn)行實施性指導(dǎo)。 2．目標(biāo)控制。 在項目管理的全過程中進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全目標(biāo)控制，以實現(xiàn)項目要求的各項約束條件。 進(jìn)度控制包括了工期控制，范圍比工期控制要大。 施工項目管理控制成本，是從經(jīng)營者（承包人）的角度來講的，成本不等于投資，投資者從買方（業(yè)主）的角度講。從數(shù)量上，成本是投資的組成部分。 安全，包括人的安全和物的安全。 3．生產(chǎn)要素管理。 在項目管理的全過程中，對勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、施工技術(shù)、資金和環(huán)境等生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置與動態(tài)管理，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供條件保證。 生產(chǎn)要素的管理具有獨特的規(guī)律，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的保證。忽略生產(chǎn)要素的管理，目標(biāo)就無法滿意實現(xiàn)。 4．施工合同和其它與施工項目有關(guān)的合同管理。 在項目管理的全過程中充分利用施工合同和其他與施工項目有關(guān)的合同進(jìn)行項目管理。 5．與施工項目管理有關(guān)的各類信息管理。 在項目管理的全過程中，充分利用計算機(jī)對項目有關(guān)的各類信息進(jìn)行收集、整理、儲存、輸入和使用，以提高項目管理的科學(xué)性和有效性。 6．施工現(xiàn)場管理。 對施工現(xiàn)場進(jìn)行有效管理以達(dá)到文明施工、塑造企業(yè)良好形象、提高施工管理水平之目的。 7．組織協(xié)調(diào)。 在進(jìn)行各項目標(biāo)控制和管理的過程中，進(jìn)行對施工項目管理組織內(nèi)部的溝通和公共關(guān)系的協(xié)調(diào)，從而達(dá)到優(yōu)化控制和管理之目的。 以上歸納起來，就是“四控制、四管理、一協(xié)調(diào)”。 ㈡、施工項目管理的程序 項目管理的總體性程序如圖2所示，包括10個依次進(jìn)行的活動過程。 投標(biāo)并簽訂施工合同 委派項目經(jīng)理并組建項目經(jīng)理部 簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》 編制施工項目管理實施規(guī)劃 開工前的管理準(zhǔn)備 施工期間的全部管理活動 交工驗收階段的管理 考核與評價 項目經(jīng)理部解體 回訪保修管理 圖2 項目管理總體性程序 1．投標(biāo)。這是施工項目管理的第一步。投標(biāo)書根據(jù)招標(biāo)文件和施工項目管理規(guī)劃大綱編制。 2．合同評審。主要是對招標(biāo)文件的合同條件及協(xié)議條款進(jìn)行評審，它服務(wù)于合同簽訂。 3．簽訂施工合同。 4．任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。 5．簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，明確項目管理責(zé)任目標(biāo)。 6．開工前項目經(jīng)理部的管理準(zhǔn)備，編制項目管理實施規(guī)劃，創(chuàng)造開工各項條件。 7．施工期間的全過程管理活動。 8．施工項目管理終期總結(jié)、績效審計與評價。 9．項目經(jīng)理部解體后的善后工作。 10．工程保修期內(nèi)的回訪保修管理。這是項目管理最后一個過程。 需說明幾點： 一是這個程序貫穿于承包人生產(chǎn)經(jīng)營管理層和施工項目經(jīng)理部兩個層面，在項目經(jīng)理委派之前及項目經(jīng)理部解體后，經(jīng)營管理層（即企業(yè)）是管理的主體；在中間過程，項目經(jīng)理部是管理主體。 二是項目經(jīng)理要參與投標(biāo)、合同評審和簽約階段，以掌握工程特點、投標(biāo)競爭情況、合同條件、企業(yè)經(jīng)營意圖和管理責(zé)任。 三是項目經(jīng)理部按《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行統(tǒng)籌管理?！俄椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書》不等于承包合同，不是承包責(zé)任書，不是目標(biāo)之外的責(zé)任書，更不同于責(zé)任制（度）。它是“承包人根據(jù)施工合同和經(jīng)營方針與項目經(jīng)理協(xié)商，并就項目責(zé)任目標(biāo)和項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利達(dá)成協(xié)議的文件”，帶有行政色彩。 第二章 施工項目經(jīng)理與施工項目經(jīng)理部 第一節(jié) 施工項目經(jīng)理 一個施工項目是一項一次性的整體任務(wù)，有一個統(tǒng)一的整體目標(biāo)。必須要有專人作為項目的最高責(zé)任者和組織者，才能完成這個任務(wù)，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。這個專人就是施工項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在施工項目管理中占有舉足輕重的作用。通常說的選好項目經(jīng)理，項目就成功了一半，足見項目經(jīng)理在施工項目管理中的地位和份量。 一、定義 1．施工項目經(jīng)理 Construction Project Manager 承包人在施工上負(fù)責(zé)管理和合同履行的一次性委托代理人，是項目的第一管理責(zé)任人，簡稱“項目經(jīng)理”。 本定義有以下4層意義： ⑴項目經(jīng)理是承包人在項目上的委托代理人。 ⑵這個代理人是一次性的，即先有項目，后有項目經(jīng)理，項目完成，該項目經(jīng)理卸任。 ⑶是項目管理的第一責(zé)任人。 ⑷項目經(jīng)理的任務(wù)是管理和合同履行。 注意，項目經(jīng)理不能成為獨立的法人代表；項目經(jīng)理只有在項目上才是委托代理人，而且只有在項目上是第一責(zé)任人。 2．承包人 Contractor 在協(xié)議書中約定，被發(fā)包人接受的具有工程施工承包主體資格的當(dāng)事人，以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人。 3．發(fā)包人 Employer 在協(xié)議書中約定，具有工程發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當(dāng)事人及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人。 二、項目經(jīng)理的資格、素質(zhì)及任用 ㈠、項目經(jīng)理的資格 對項目經(jīng)理的總要求是： 1．項目經(jīng)理必須經(jīng)過培訓(xùn)、考核、注冊，取得《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證》和《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》，即取得“兩證”。 2．項目經(jīng)理只承擔(dān)一個施工項目的管理任務(wù)，且應(yīng)符合其資質(zhì)等級管理范圍。 建設(shè)部1995年1月7日發(fā)布的《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定，項目經(jīng)理資質(zhì)分四個等級。資質(zhì)條件為： 一級項目經(jīng)理：擔(dān)任過一個一級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目，或兩個二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的高級或者中級專業(yè)技術(shù)職稱者。 二級項目經(jīng)理：擔(dān)任過兩個工程項目，其中至少一個為二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的中級或者初級專業(yè)技術(shù)職稱者。 三級項目經(jīng)理：擔(dān)任過兩個工程項目，其中至少一個三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的中級或初級專業(yè)技術(shù)職稱者。 四級項目經(jīng)理：擔(dān)任過兩個工程項目，其中至少一個為四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理工作的主要負(fù)責(zé)人，并已取得國家認(rèn)可的初級專業(yè)技術(shù)職稱者。 項目經(jīng)理實行持證上崗制度。從事施工項目管理的項目經(jīng)理，應(yīng)經(jīng)過培訓(xùn)，考試合格，取得《全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證》，達(dá)到項目經(jīng)理資格申請條件的，由本人提出申請，企業(yè)簽署意見，參加相應(yīng)級別的項目經(jīng)理資格考核?？己送瓿桑细裾哂筛魇?、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門和國務(wù)院各有關(guān)部門認(rèn)定注冊，發(fā)給相應(yīng)等級的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。其中一級項目經(jīng)理須報建設(shè)部認(rèn)可后才能發(fā)給資質(zhì)證書。由此取得了項目經(jīng)理的任職資格。 項目經(jīng)理是崗位職務(wù)，承擔(dān)工程規(guī)模應(yīng)與相應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)等級相符合。建設(shè)部規(guī)定：“各級項目經(jīng)理承擔(dān)工程建設(shè)項目管理的范圍是：一級項目經(jīng)理可承擔(dān)一級資質(zhì)建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；二級項目經(jīng)理可承擔(dān)二級資質(zhì)以下（含二級）建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；三級項目經(jīng)理可承擔(dān)三級資質(zhì)以下（含三級）建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；四級項目經(jīng)理承擔(dān)四級建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理。 所稱建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍，依照建設(shè)部頒布的《建筑施工企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。” ㈡、項目經(jīng)理的素質(zhì) 項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì)： 1．有大專以上工程技術(shù)或工程管理專業(yè)學(xué)歷。 2．具備可以承擔(dān)項目管理任務(wù)的工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、項目管理和工程法規(guī)知識。 3．具有組織領(lǐng)導(dǎo)才能，事業(yè)心強(qiáng)，有責(zé)任感，道德品質(zhì)良好，身體健康。 4．具備有關(guān)規(guī)定的工程實踐經(jīng)歷、經(jīng)驗和業(yè)績。 5．承擔(dān)外資工程或參加國際工程承擔(dān)施工的項目經(jīng)理應(yīng)熟練掌握一門外語。 這也是通常所說的項目經(jīng)理應(yīng)該具備的“四項素質(zhì)、四種知識”。 美國學(xué)者約翰賓在中國講授項目管理知識時，提出項目經(jīng)理應(yīng)具六個條件，即：㈠具有本專業(yè)技術(shù)知識；㈡有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任，有迎著困難上的精神；㈢具有成熟而客觀的判斷能力；㈣具有管理能力，主要指管理人的能力；㈤誠實可靠與言行一致，答應(yīng)的事就一定要做到；㈥機(jī)警、精力充沛、能吃苦耐勞，隨時都準(zhǔn)備著處理可能發(fā)生的事情?？傮w上，這六條與上述五個基本素質(zhì)是相一致的，可供我們借鑒參考。 ㈢、項目經(jīng)理的任用 項目經(jīng)理的任用由承包人決定。一般情況下，企業(yè)可采用組織考察、承包人委任的方式；也可采用內(nèi)部招標(biāo)、公開競爭、擇優(yōu)任用的方式。 三、項目經(jīng)理責(zé)任制 項目經(jīng)理應(yīng)與承包人簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，以明確項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)。 ㈠、定義 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 Responsibility Documents of Construction Project Management 由承包人根據(jù)施工合同和經(jīng)營方針與項目經(jīng)理協(xié)商，并就項目管理目標(biāo)和項目管理責(zé)、權(quán)、利達(dá)成協(xié)議的文件。 《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》包括以下4個方面的含義： 1．用制度規(guī)定的“責(zé)任”，而不是“負(fù)責(zé)”。 2．項目全過程的管理目標(biāo)責(zé)任，而不是某個階段或某個環(huán)節(jié)。該責(zé)任以目標(biāo)形式表達(dá)。 3．管理的責(zé)任主體是項目經(jīng)理。 4．項目經(jīng)理受承包人領(lǐng)導(dǎo)。 《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》明確了項目經(jīng)理與承包人之間、項目層次與企業(yè)層次之間、項目層次與作業(yè)層次之間的關(guān)系； 承包人與項目經(jīng)理之間的關(guān)系是委托與被委托關(guān)系，或授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系。不存在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 企業(yè)層次與項目層次的關(guān)系是服務(wù)與被服務(wù)，監(jiān)督與執(zhí)行。 項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系是平等的合同關(guān)系。 ㈡、《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的主要內(nèi)容 主要包括： 1．確定進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本及現(xiàn)場文明施工等指標(biāo)。 2．項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。 3．企業(yè)層次的職責(zé)、服務(wù)保證措施以及責(zé)任雙方約定。 4．項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險范圍和方式。 5．項目經(jīng)理與法定代表人爭議的解決方式。 6．其他雙方商定的應(yīng)明確事項。 目標(biāo)責(zé)任書不等于項目的承包合同。一是因為目標(biāo)責(zé)任書不在于承包人（企業(yè)）要承擔(dān)什么義務(wù)，而主要是管理的需要，帶有行政色彩。二是企業(yè)與項目經(jīng)理雙方不是平等的關(guān)系，這與“合同”是有區(qū)別的。在建設(shè)部即將出臺的《建筑工程施工項目管理規(guī)程》中不采用“承包合同”的作法。 四、項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 ㈠、項目經(jīng)理的職責(zé)： 1．貫徹執(zhí)行國家、行政主管部門有關(guān)法律、法規(guī)、政策和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。 2．參與簽訂施工合同。 3．簽訂和履行《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，進(jìn)行目標(biāo)控制，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。 4．主持組建項目經(jīng)理部和制訂各項管理制度。 5．組織項目經(jīng)理部編制項目管理實施規(guī)劃和方案。 6．選擇分包人和供應(yīng)商，并報企業(yè)主管部門審核確認(rèn)。 7．對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置、動態(tài)管理，積極推廣和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備。 8．溝通與承包人、協(xié)作單位、發(fā)包人和工程師的聯(lián)系，及時解決出現(xiàn)的各種問題，協(xié)調(diào)和處理好各種關(guān)系。 9．嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強(qiáng)成本管理，搞好經(jīng)濟(jì)核算，正確處理與國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配關(guān)系。 10．強(qiáng)化現(xiàn)場文明施工，及時發(fā)現(xiàn)和處理例外性事件。 11．工程竣工后及時組織結(jié)算、驗收和分析總結(jié)，簽發(fā)《工程質(zhì)量保修書》，接受審計。 12．做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。 ㈡、項目經(jīng)理的權(quán)限： 1．決定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)形式，選擇、聘任有關(guān)管理人員，明確其職責(zé)，根據(jù)其任職情況定期進(jìn)行考核、評價、獎懲和期滿辭退。 2．在企業(yè)財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，根據(jù)工程需要和計劃安排，對資金投入和使用作出計劃和決策，對項目經(jīng)理部的計酬方式、分配辦法、分配數(shù)額作出決策。 3．根據(jù)各項控制目標(biāo)要求進(jìn)行工作部署、檢查與調(diào)整，有效地控制進(jìn)度與成本。 4．批準(zhǔn)施工技術(shù)方案和技術(shù)措施。 5．對項目使用的大宗物資向企業(yè)提出計劃，對特殊和零散物資設(shè)備采購和租賃作出決策。 6．對影響項目管理決策和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》以外的指令，有權(quán)拒絕執(zhí)行。 ㈢、項目經(jīng)理的利益： 1．項目經(jīng)理工資待遇應(yīng)包括基本工資、崗位工資、績效工資（年度）三部分，項目經(jīng)理平時享受基本工資和崗位工資，年度按項目各項指標(biāo)完成情況由企業(yè)考核，確定年度績效工資。 2．項目經(jīng)理在全面完成項目管理目標(biāo)，項目交工、結(jié)算后，由企業(yè)按《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行考核、兌現(xiàn)，除按規(guī)定給予物質(zhì)獎勵外，還可以給予表彰、記功、授予優(yōu)秀項目經(jīng)理和勞動模范等榮譽(yù)稱號。 3．經(jīng)企業(yè)考核，未完成《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》規(guī)定的或造成虧損的，按《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中有關(guān)條款承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并給予經(jīng)濟(jì)和行政處罰。 五、項目經(jīng)理的管理與培養(yǎng) ㈠、管理 項目經(jīng)理接受承包人的直接領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理還必須接受所在地建設(shè)行政主管部門的行業(yè)管理，接受建設(shè)行政主管部門按規(guī)定進(jìn)行的復(fù)查，經(jīng)復(fù)查不合格者，應(yīng)接受復(fù)查結(jié)果處理意見。 ㈡、項目經(jīng)理的培養(yǎng) 包括： 1．對有一定項目管理實踐鍛煉的工程技術(shù)人員，應(yīng)及時培訓(xùn)、取證、注冊。 2．對取得項目經(jīng)理資質(zhì)的人員，應(yīng)創(chuàng)造條件使其進(jìn)行多項專業(yè)實踐，并按建設(shè)行政主管部門規(guī)定的學(xué)時和內(nèi)容，接受繼續(xù)教育，不斷提高、更新和補(bǔ)充知識。 3．為項目經(jīng)理創(chuàng)造和提供學(xué)習(xí)、考察、深造進(jìn)修及提高資質(zhì)等級的條件。 第二節(jié) 項目經(jīng)理部 一、定義 1．項目經(jīng)理部 Construction Project Management Team 由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組建、進(jìn)行項目管理的一次性現(xiàn)場管理組織機(jī)構(gòu)，承擔(dān)從施工現(xiàn)場準(zhǔn)備至竣工驗收全過程的管理工作，是企業(yè)派駐施工現(xiàn)場的管理層組織機(jī)構(gòu)。 2．矩陣式組織 Rectangular Type Organization 結(jié)構(gòu)呈矩陣狀的組織形式，項目管理人員由承包人的專業(yè)部門派出并接受其業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，適用于大中型項目管理的組織形式。 3．直線式組織 Straight Line Type Organization 結(jié)構(gòu)呈直線狀的組織形式，每個成員只接受一個直接領(lǐng)導(dǎo)者，適用于小型項目管理的組織形式。 二、項目經(jīng)理部的設(shè)立 ㈠、大中型項目承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部。小型施工項目可委托兼管。 ㈡、設(shè)立項目經(jīng)理部的依據(jù)是《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，但需職能部門支持和指導(dǎo)。 ㈢、項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟： 1．確定項目經(jīng)理部的組織形式。 2．由項目經(jīng)理確定項目管理目標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解。 3．確定組織機(jī)構(gòu)的管理層次與跨度，設(shè)立工作崗位。 4．確定人員、編制、職責(zé)，授予相應(yīng)權(quán)力。 5．組織有關(guān)人員制定規(guī)章制度和責(zé)任考核獎懲制度。 ㈣、項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、企業(yè)的類型、人員素質(zhì)和管理水平進(jìn)行選擇。推薦大中型或群體項目選擇矩陣式項目管理組織，小型項目選擇直線式組織。 三、項目經(jīng)理部組織形式 ㈠、矩陣式組織 矩陣是代數(shù)學(xué)的名詞，矩陣式結(jié)構(gòu)是在原有的直線職能式結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一橫向的領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來，構(gòu)成猶如數(shù)學(xué)上的矩陣。表現(xiàn)在縱向上保留了直線職能式的功能，橫向上由職能部門組成項目管理系統(tǒng)，發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢。矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。其組織形式如圖3。 承包人 施工項目經(jīng)理 … 項目職能部門 項目職能部門 項目職能部門 項目職能部門 子項目A 子項目B 子項目C …… 圖3 大型或群體項目矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織適用于承包人（施工企業(yè)）同時組建多個項目部的方式，也適用于大中型項目或群體項目的項目經(jīng)理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，只是后者的“部門”指項目職能部門，“項目”指內(nèi)部的子項目或分項目。圖3就是后者的結(jié)構(gòu)。 ㈡、直線式組織 組織形式如圖4。 承包人 項目經(jīng)理 項目副經(jīng)理 項目技術(shù)負(fù)責(zé)人 … 作業(yè)隊 作業(yè)隊 作業(yè)隊 作業(yè)隊 圖4 小型項目直線式組織結(jié)構(gòu) 除了上述兩種推薦性的項目組織外，不排除和否定采用“工程隊式”、“事業(yè)部式”項目組織。 特別指出，有的施工企業(yè)針對某一地區(qū)（區(qū)域）相對集中多個項目，采用地區(qū)型項目經(jīng)理部形式，由項目經(jīng)理部對區(qū)域內(nèi)各個項目（分項目）統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)。同時又便于開展地區(qū)性的經(jīng)營活動（參與投標(biāo)、承攬工程等）。油田項目、煉油、石化項目具有區(qū)域內(nèi)（油田或煉油、石化公司）有多個項目或接續(xù)項目多的特點，可以采用這種方式，而這種地區(qū)型項目經(jīng)理部采用矩陣式組織相當(dāng)適宜。 四、項目經(jīng)理部的運(yùn)行 ㈠、企業(yè)應(yīng)形成清晰的層次，為項目管理創(chuàng)造有活力的內(nèi)部環(huán)境。決策層，是企業(yè)的經(jīng)營決策中心；經(jīng)營管理層，是企業(yè)的盈利策劃中心；項目管理層，是企業(yè)的成本控制中心。 ㈡、項目經(jīng)理部實行崗位責(zé)任制，使責(zé)任目標(biāo)落實到管理人員并加強(qiáng)檢查與考核，形成內(nèi)部激勵約束機(jī)制。 ㈢、項目經(jīng)理部對作業(yè)層與分包人進(jìn)行合同管理，加強(qiáng)控制和協(xié)調(diào)。 ㈣、項目經(jīng)理部應(yīng)解體。有以下兩層意思： 1．“解體”不等于“解散”。項目經(jīng)理部是一次性的，項目結(jié)束，即在項目竣工、終結(jié)審計后應(yīng)予解體。要防止項目經(jīng)理部固化的趨勢，項目經(jīng)理部也不能有留利。 2．解體應(yīng)具備的條件： ⑴工程已交工驗收，已經(jīng)完成竣工結(jié)算。 ⑵與各分包單位已結(jié)算完畢。 ⑶已簽工程質(zhì)量保修書。 ⑷已經(jīng)完成《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，經(jīng)承包人審計合格。 ⑸各項善后工作已與主管部門協(xié)商一致并辦理了有關(guān)手續(xù)。 ⑹現(xiàn)場清理已經(jīng)完成。 第三章 項目管理實施規(guī)劃 一、施工項目管理實施規(guī)劃 ㈠、概述 定義：項目管理實施規(guī)劃 Execution Plan for Construction Project Management 在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導(dǎo)施工項目管理實施全過程的實施性管理規(guī)劃文件。 施工項目管理實施規(guī)劃是我國施工項目管理工作中的創(chuàng)新。它有以下幾層意義： 1．是一份規(guī)劃管理文件。 2．涉及開工至交工驗收的全過程。 3．它不等于施工組織設(shè)計，不能用施工組織設(shè)計與質(zhì)量計劃代替。 4．規(guī)劃內(nèi)容是在施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上根據(jù)項目管理的需要擴(kuò)展而成的。 在當(dāng)前，若發(fā)包人要求編制施工組織設(shè)計，則項目可不須再編制項目管理規(guī)劃，但在編制施工組織設(shè)計時應(yīng)滿足項目管理規(guī)劃的主要要求。也可在發(fā)包人及工程師只對施工組織設(shè)計有要求時，從項目管理實施規(guī)劃中剪切，但編制項目管理規(guī)劃的同時應(yīng)貫徹部門規(guī)章中有關(guān)施工組織設(shè)計的規(guī)定。 ㈡、施工項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容 應(yīng)包括以下10項內(nèi)容：⑴工程概況及項目管理目標(biāo)描述。⑵施工部署。⑶施工方案。⑷施工進(jìn)度計劃。⑸資源供應(yīng)計劃。⑹施工準(zhǔn)備工作計劃。⑺施工平面圖。⑻技術(shù)組織措施計劃。⑼項目風(fēng)險管理規(guī)劃。⑽技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析。 ㈢、規(guī)劃幾項重要內(nèi)容簡述 1．施工部署包括的內(nèi)容： ⑴該項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全總目標(biāo)。 ⑵擬投入的最高人數(shù)和平均人數(shù)。 ⑶分包規(guī)劃，勞務(wù)吸納規(guī)劃，物資供應(yīng)規(guī)劃。 ⑷施工程序。 ⑸項目管理總體安排，包括：組織、制度、控制、協(xié)調(diào)、總結(jié)分析與考核。 2．施工方案包括的內(nèi)容： ⑴施工流向和施工程序。 ⑵施工段劃分。 ⑶施工方法和施工機(jī)械選擇。 ⑷安全施工設(shè)計。 3．施工進(jìn)度計劃包括的內(nèi)容： ⑴“施工進(jìn)度計劃說明”，用以說明施工進(jìn)度計劃的編制依據(jù)，指導(dǎo)思想，編制思路及使用時應(yīng)注意事項。 ⑵“施工進(jìn)度計劃”根據(jù)施工部署中的進(jìn)度控制目標(biāo)進(jìn)行編制，用以安排進(jìn)度控制的實施步驟和時間。如果是群體項目，應(yīng)分級編制，由粗而細(xì)地編制出建設(shè)項目、單項工程、單位工程、分部工程的進(jìn)度計劃。 4．施工平面圖包括的內(nèi)容： ⑴“施工平面說明”，應(yīng)包括：設(shè)計依據(jù)，設(shè)計說明，使用說明。 ⑵“施工平面圖”，應(yīng)包括：擬建工程各種臨時設(shè)施、施工設(shè)施及圖例。必須按現(xiàn)行繪圖標(biāo)準(zhǔn)和制度要求進(jìn)行繪制。 ⑶施工平面圖管理規(guī)劃。 5．項目風(fēng)險管理規(guī)劃包括的內(nèi)容： ⑴風(fēng)險因素識別一覽表。 ⑵風(fēng)險可能出現(xiàn)的概率及損失值估計。 ⑶風(fēng)險管理重點。 ⑷風(fēng)險防范對策。 ⑸風(fēng)險管理責(zé)任。 風(fēng)險管理規(guī)劃是過去施工管理中沒有的，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)。項目的風(fēng)險，其后果可能產(chǎn)生損失，但通過風(fēng)險的管理，采取相應(yīng)的防范對策，可以避免損失，甚至形成收益。 ㈣、規(guī)劃的編制與管理 1．編制 應(yīng)遵循的順序是：施工合同和施工條件分析→項目管理目標(biāo)責(zé)任書分析，編寫目錄及框架→分工編寫→編寫過程→匯總協(xié)調(diào)→統(tǒng)一審查→修改定稿→報批。 2．管理 編寫完成的項目管理實施規(guī)劃文件由項目經(jīng)理簽字報承包人主管領(lǐng)導(dǎo)審批并簽字。 承包人審批后交發(fā)包人或工程師認(rèn)可。如有不同意見可協(xié)商后由項目經(jīng)理主持修改，報工程師認(rèn)可。 執(zhí)行中應(yīng)落實執(zhí)行責(zé)任，進(jìn)行檢查、協(xié)調(diào)，及時排除障礙。執(zhí)行中若需修改規(guī)劃，應(yīng)報工程師認(rèn)可。 項目結(jié)束后對編制執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)。 二、施工組織設(shè)計 ㈠、施工組織設(shè)計概述 施工組織設(shè)計是施工和施工準(zhǔn)備工作在人力和物力、時間和空間，技術(shù)和組織上所進(jìn)行的規(guī)劃和部署。是全面性的指導(dǎo)施工的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)文件。通過編制施工組織設(shè)計可以使整個施工活動得到合理安排，是施工準(zhǔn)備工作的不可缺少的重要內(nèi)容。 施工組織施工設(shè)計目前國內(nèi)尚無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)分類，一般可分為施工組織總設(shè)計（或稱總體施工組織設(shè)計）、單項/單位工程施工組織設(shè)計和施工方案（或稱作業(yè)設(shè)計）三類。通常由承包人或項目按工程的范圍、規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點和技術(shù)繁簡程度以及施工條件，據(jù)情編制。 ㈡、施工組織設(shè)計的內(nèi)容 施工組織設(shè)計內(nèi)容涉及施工準(zhǔn)備、施工、預(yù)試車（一般是單機(jī)試運(yùn)）三個階段的工作，分以下13個方面： 1．編制說明。說明工程性質(zhì)和編制依據(jù)。 2．工程概況。包括工程項目概況、工程特點分析、工程所在地區(qū)特征和工程施工條件4項內(nèi)容。其中： 工程項目概況有建設(shè)規(guī)模、工程地點；工程建筑面積及占地面積，工程總投資及建筑安裝工作量；合同總工期及開、竣工日期；工程項目一覽表及主要工程量一覽表等。 工程特點分析有生產(chǎn)流程及工藝設(shè)備特點；建筑結(jié)構(gòu)類型特征；采用新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)情況等。 3．施工部署。是整個工程項目施工的全局性安排，包括：施工任務(wù)的劃分和安排；施工組織和管理體制；施工具體部署、施工程序、劃分施工階段。 4．主要施工方法。是帶有全局性的施工技術(shù)設(shè)計，主要包括：項目工廠化、裝配化、機(jī)械化施工方案；重點單位工程、關(guān)鍵分部工程（技術(shù)復(fù)雜、質(zhì)量要求高的關(guān)鍵性主體結(jié)構(gòu)工程）施工方法；大型設(shè)備運(yùn)輸、吊裝和安裝方案；新型結(jié)構(gòu)施工方法；地基處理方法等。要進(jìn)行綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，多方案論證。 5．施工總進(jìn)度控制計劃。 6．勞動力需用量計劃。 7．施工設(shè)備機(jī)具需用量計劃。 8．臨時設(shè)施規(guī)劃。包括臨時性生產(chǎn)、生活設(shè)施；臨時供電、供水、供熱、供氣及臨時通訊等。 9．施工總平面布置圖。包括：施工臨時用地范圍；臨設(shè)；預(yù)制場位置及布置；材料、設(shè)備、成品半成品堆放場地；施工機(jī)具設(shè)備放置位置；大型起重桅桿豎立、放倒（拆除）位置、吊裝位置和行走路線、錨點位置；大型吊車及機(jī)動車輛的行走路線及停放場地；測量基點、方格網(wǎng)及方向標(biāo)示；復(fù)雜地形等高線；臨時生活設(shè)施的位置及平面布置（可另圖）；生產(chǎn)、生活臨時供水、供電干線布置和走向；必要的文字說明。 10．施工技術(shù)組織措施綱要。包括：施工方案和施工技術(shù)措施編制計劃；保證工程質(zhì)量的措施；保證安全生產(chǎn)的措施；降低成本措施；冬、雨季施工措施；技術(shù)培訓(xùn)計劃；試車方案；“工法”選用表等。 11．各項需用計劃。包括：工程主要材料、設(shè)備、加工件、構(gòu)件、半成品需用量計劃（表）；臨時設(shè)施主要材料需用量計劃表；施工手段用料計劃表；物資運(yùn)輸計劃表。 12．施工準(zhǔn)備工作計劃。包括技術(shù)準(zhǔn)備；施工現(xiàn)場準(zhǔn)備；勞動力組織調(diào)配，施工人員進(jìn)場前培訓(xùn)計劃；主要物資（包括外委加工件）及施工機(jī)具、設(shè)備的準(zhǔn)備計劃。 13．工程主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。包括工期、勞動生產(chǎn)率、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、降低工程成本、主要材料節(jié)約等指標(biāo)。 ㈢、施工組織設(shè)計的管理與實施 與施工項目管理實施規(guī)劃大致相同。若發(fā)包人有要求，施工組織設(shè)計實施完成之后，要送發(fā)包人或工程師回簽確認(rèn)。 第四章 施工項目管理的實施 第一節(jié) 項目目標(biāo)控制 一、項目目標(biāo)控制定義 項目目標(biāo)控制 Object Control for Construction Project 項目管理的主要任務(wù)和活動過程，為實現(xiàn)項目目標(biāo)而實施的全過程的收集數(shù)據(jù)、分析對比、糾正偏差等。它包括項目進(jìn)度目標(biāo)控制、質(zhì)量目標(biāo)控制、安全目標(biāo)控制和成本目標(biāo)控制。 二、進(jìn)度控制 ㈠、進(jìn)度控制目標(biāo) 建立以項目經(jīng)理為首的進(jìn)度目標(biāo)控制體系，對進(jìn)度控制負(fù)責(zé)。最終目標(biāo)是實現(xiàn)施工合同約定的交付使用日期（或交工日期）。 進(jìn)度控制目標(biāo)要進(jìn)行分解，形成可供實施進(jìn)度控制、相互制約的目標(biāo)體系。目標(biāo)分解可以按單項工程分解，按專業(yè)分解，按階段分解，按年、季、月計劃期分解。 ㈡、進(jìn)度控制程序 如下： 合同的交付使用日期→目標(biāo)分解→編制施工進(jìn)度計劃→編制資源計劃→提出開工申請報告→編制年、季、月度計劃→執(zhí)行作業(yè)性計劃→檢查與調(diào)整→分析與總結(jié)。 在這個過程中注意兩點：第一，進(jìn)度目標(biāo)分解與進(jìn)度計劃編制均應(yīng)經(jīng)工程師認(rèn)可或批準(zhǔn)。在實施施工進(jìn)度計劃中，加強(qiáng)協(xié)調(diào)檢查，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整。第二，它是一個完整的循環(huán)，必須有分析、總結(jié)。 ㈢、編制施工進(jìn)度計劃 1．企業(yè)編施工總進(jìn)度計劃。 2．項目經(jīng)理部編單位工程施工進(jìn)度計劃。 3．提倡使用網(wǎng)絡(luò)計劃。使用網(wǎng)絡(luò)計劃時應(yīng)貫徹GB/T121—99《工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程》和GB/T13400.1~3—92《網(wǎng)絡(luò)計劃》國家標(biāo)準(zhǔn)。編制網(wǎng)絡(luò)計劃必須遵守以下規(guī)定程序： ⑴準(zhǔn)備階段——確定網(wǎng)絡(luò)計劃目標(biāo)、調(diào)查研究、編制施工方案。 ⑵繪制網(wǎng)絡(luò)圖階段——工作分解、邏輯關(guān)系分析、繪圖。 ⑶時間參數(shù)計算與確定關(guān)鍵線路——計算持續(xù)時間、計算其他時間參數(shù)、確定關(guān)鍵線路。 ⑷編制可行網(wǎng)絡(luò)計劃——檢查與調(diào)整、編可行網(wǎng)絡(luò)計劃。 ⑸優(yōu)化并確定正式網(wǎng)絡(luò)計劃——優(yōu)化、編正式網(wǎng)絡(luò)計劃。 4．推薦采用5W1H法編制進(jìn)度計劃。即：What（什么，指目標(biāo)是什么）、Who（誰，是誰實施）、When（何時，制訂多長時間的計劃，何時實施）、Why（為什么，為什么實施）、Where（何地，實施的地方）、How（如何，用什么方法實施）。 5．單位工程施工進(jìn)度計劃內(nèi)容： ⑴編制說明：編制依據(jù)，指導(dǎo)思想，計劃目標(biāo)，關(guān)鍵線路，里程碑，資源保證要求以及應(yīng)重視的問題等。 ⑵進(jìn)度計劃表或網(wǎng)絡(luò)計劃圖。 ⑶計劃風(fēng)險分析及控制措施。 ㈣、進(jìn)度計劃實施、檢查與調(diào)整 1．這三項工作是融匯在一起的。 2．實施進(jìn)度計劃的手段是： ⑴編制年、季、月、旬（周）計劃。 ⑵利用施工任務(wù)書。 ⑶總包人協(xié)助分包人控制進(jìn)度。 ⑷以資源供應(yīng)計劃的實現(xiàn)保證施工進(jìn)度計劃的實施。 在實施進(jìn)度計劃過程中，要做好跟蹤計劃實施，在計劃執(zhí)行受到干擾時及時采取調(diào)度措施。在計劃圖（表）上記錄實際進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)偏差及時調(diào)整修改。做好形象進(jìn)度、工程量、工作量、耗用人工、材料、機(jī)械臺班等的統(tǒng)計和分析，為進(jìn)度控制提供反饋信息。 3．進(jìn)度計劃檢查的內(nèi)容包括： ⑴工程量和工作量。 ⑵勞動力與機(jī)械使用情況。 ⑶進(jìn)度偏差及管理。 ⑷影響進(jìn)度的特殊原因及分析。 ⑸氣候狀況。 采用“節(jié)點考核”檢查進(jìn)度計劃是可推薦的方法。節(jié)點是細(xì)化了的目標(biāo)，是從計劃中抽出的小目標(biāo)，也往往是項目生產(chǎn)要素的融匯點。節(jié)點可以在編制計劃時確定，也可以是施工中的里程碑。節(jié)點考核是按計劃控制節(jié)點的形象進(jìn)度和時間要求進(jìn)行檢查考核，以控制、協(xié)調(diào)作業(yè)層穩(wěn)步實現(xiàn)計劃目標(biāo)。 4．施工進(jìn)度計劃調(diào)整的內(nèi)容包括： ⑴增減工作內(nèi)容。 ⑵增減工程量。 ⑶改變起止時間。 ⑷延長或壓縮持續(xù)時間。 ⑸變化邏輯關(guān)系。 ⑹調(diào)整資源供應(yīng)。 5．進(jìn)度計劃月檢查后向承包人及工程師提供“月度施工進(jìn)度報告”。 6．進(jìn)度控制完成應(yīng)寫出總結(jié)，其內(nèi)容包括：合同工期目標(biāo)及計劃工期目標(biāo)完成情況；施工進(jìn)度控制經(jīng)驗；施工進(jìn)度計劃方法的應(yīng)用；施工進(jìn)度控制中存在的問題及改進(jìn)意見。 三、質(zhì)量控制 ㈠、總要求 項目質(zhì)量控制按企業(yè)質(zhì)量體系的要求進(jìn)行，貫徹企業(yè)質(zhì)量方針，兌現(xiàn)施工合同的質(zhì)量承諾。質(zhì)量控制必須貫徹《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》；運(yùn)行ISO9000體系標(biāo)準(zhǔn)，并積極向2000版標(biāo)準(zhǔn)過渡。 項目經(jīng)理部建立項目質(zhì)量責(zé)任制和監(jiān)督考核評價體系，以項目經(jīng)理作為質(zhì)量控制的第一責(zé)任人。嚴(yán)格實行“三檢制”，施工過程按規(guī)定要求進(jìn)行質(zhì)量檢查，使施工質(zhì)量滿足施工及驗收規(guī)范、工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的要求。 堅持質(zhì)量一票否決制度。 ㈡、質(zhì)量控制程序 施工項目質(zhì)量目標(biāo)→編制項目質(zhì)量計劃→實施項目質(zhì)量計劃→施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制→施工階段質(zhì)量控制→竣工階段質(zhì)量控制→質(zhì)量計劃驗證→持續(xù)改進(jìn)→項目竣工評價→合格工程（產(chǎn)品）→達(dá)到用戶滿意。 ㈢、質(zhì)量計劃 1．質(zhì)量計劃編制 項目經(jīng)理在施工合同簽訂后，針對施工項目的規(guī)模和特點進(jìn)行質(zhì)量策劃、編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃的編制應(yīng)貫徹GB/T19000 idt ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量計劃應(yīng)體現(xiàn)從工序、分項工程、分部工程到單位工程的系統(tǒng)過程控制，亦應(yīng)體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。其涉及范圍主要是工程質(zhì)量。質(zhì)量計劃作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)文件，按企業(yè)質(zhì)量體系文件規(guī)定審批。 2．質(zhì)量計劃的內(nèi)容 ⑴編制依據(jù)。 ⑵項目概況。 ⑶質(zhì)量目標(biāo)。 ⑷組織機(jī)構(gòu)。 ⑸對各項目標(biāo)及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述。 ⑹必要的質(zhì)量控制手段，施工過程、服務(wù)、檢驗和試驗程序及其相關(guān)的支持性文件。 ⑺關(guān)鍵工序和特殊工序作業(yè)指導(dǎo)書。 ⑻與施工階段相適應(yīng)的檢驗、試驗、測量、驗證要求和接收標(biāo)準(zhǔn)。 ㈣、施工階段的質(zhì)量控制 做好以下工作： 1．技術(shù)交底。 2．材料控制、機(jī)械設(shè)備控制、計量控制、環(huán)境控制。 3．工序控制。一是按圖紙、操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、技術(shù)交底的要求施工。二是執(zhí)行過程檢驗和試驗，及時有效地處置新查出的不合格。 4．特殊過程的控制 特殊過程指過程結(jié)果不能通過其后的產(chǎn)品檢驗或試驗完全驗證、或施工后無法檢測，只能通過破壞性檢驗才能判定其質(zhì)量的過程。一般包括：承重鋼結(jié)構(gòu)；壓力容器、鍋爐、壓力管道受壓元件焊接；混凝土框架、大型混凝土基礎(chǔ)、生產(chǎn)裝置混凝土池類構(gòu)筑物的澆筑；地下防水工程的施工等。 對項目質(zhì)量計劃所界定的特殊過程，應(yīng)設(shè)置工序質(zhì)量控制點，進(jìn)行強(qiáng)化控制。特殊過程施工開始前，對過程能力進(jìn)行預(yù)先鑒定。 5．成品保護(hù)。采取妥善措施保護(hù)成品，提高工程整體質(zhì)量。 ㈤、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn) 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)是增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力的循環(huán)活動，堅持PDCA循環(huán)。要做好不合格的控制和評審，采取或確定預(yù)防或糾正措施，消除潛在不合格或不合格的原因，防止不合格的發(fā)生或再發(fā)生。項目在適當(dāng)?shù)臅r候，組織內(nèi)部審核和管理評審。 四、安全控制 ㈠、強(qiáng)調(diào)安全控制的理由 施工項目特別重視安全控制，有以下主要原因： 1．施工項目中的作業(yè)人員多，交叉作業(yè)多。 2．施工項目中的資源多，產(chǎn)生物的不安全因素多。 3．施工項目中極易發(fā)生安全隱患。 4．施工項目安全環(huán)境差。 5．施工項目安全事故往往是大的、惡性的。 6．施工項目的安全控制與質(zhì)量控制密切相關(guān)。 ㈡、安全控制的一般要求 主要有兩個新觀點，一是注意貫徹“建筑法”第五章中建筑安全生產(chǎn)管理的規(guī)定，特別是“安全第一，預(yù)防為主”的方針；二是提出對專業(yè)性較強(qiáng)的工程編制安全施工組織設(shè)計或安全技術(shù)措施的規(guī)定。 安全控制應(yīng)建立項目安全保證體系，建立和完善安全責(zé)任制，在施工中負(fù)有環(huán)境保護(hù)的義務(wù)和責(zé)任等。 ㈢、安全控制程序 施工項目安全目標(biāo)→編制項目安全計劃→項目安全計劃實施（安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全保證體系、安全管理要點、安全生產(chǎn)培訓(xùn)、安全技術(shù)措施、安全技術(shù)交低、安全檢查、傷亡事故處理）→項目安全計劃驗證→持續(xù)改進(jìn)→兌現(xiàn)合同承諾。 ㈣、安全控制的主要環(huán)節(jié) 包括：安全計劃、安全計劃的實施、安全檢查、安全隱患和安全事故處理。 ㈤、安全施工組織設(shè)計 安全施工組織設(shè)計是一個新的觀點。正