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第一部分 基礎(chǔ) 第一單元 管理與管理者 Ⅰ 管理的定義 管理是指這樣一種過程：通過與他人協(xié)作，有效地做好正確的事。這里的“過程”指管理者履行的基礎(chǔ)管理職能。效率指正確地完成任務(wù)，同時(shí)也指投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。例如，在給定投入的情況下，更高的產(chǎn)出就意味著效率得到了提高。由于可供管理者們投入的都是稀缺資源，他們就必須考慮如何高效率地利用這些資源。因此，管理者們要考慮的問題是如何將所投入的資源成本最小化。盡管效率很重要，但僅僅顧及到效率還不夠。管理者還必須考慮效果的問題。效果是指作正確的事。在一個(gè)組織中，效果即指達(dá)成組織目標(biāo)。 雖然效率與效果是兩個(gè)不同的術(shù)語(yǔ)，但它們卻相互聯(lián)系。例如，如果忽略效率則更容易做到有效果。舉例來說，一些政府部門常常受到批評(píng)的原因是他們的工作效果良好，但效率極其低下。換言之，這些政府部門達(dá)成了工作目標(biāo)，但為此所投入的成本過高。那么一個(gè)組織是否會(huì)只有效率而無效果可言呢？例如，高效率地完成錯(cuò)誤的任務(wù)。因此，稱職的管理者會(huì)同時(shí)考慮達(dá)成目標(biāo)與盡可能高地提高效率。 Ⅱ 管理的基本職能 管理有四大基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。我們常常將每個(gè)過程看成是獨(dú)立的任務(wù)，但管理者必須能夠同時(shí)執(zhí)行這四大職能，并且認(rèn)識(shí)到這四大職能會(huì)相互影響。 計(jì)劃包括確定組織目標(biāo)，規(guī)劃整體戰(zhàn)略，進(jìn)一步制定可以整合與協(xié)調(diào)各種活動(dòng)的具體計(jì)劃。制定目標(biāo)可以使事情重點(diǎn)突出，并且使組織成員的注意力集中在最重要的問題上。 組織包括決定要完成的任務(wù)，由誰來做，任務(wù)如何分組，下級(jí)向誰報(bào)告以及在組織的哪個(gè)層級(jí)做出決策。 領(lǐng)導(dǎo)包括激勵(lì)雇員，指導(dǎo)員工活動(dòng)，組建最有效的溝通渠道，化解雇員之間的矛盾。 管理職能的第四項(xiàng)是控制。在確定目標(biāo)，制訂計(jì)劃，理清工作安排之后，仍然會(huì)有一些事情出現(xiàn)差錯(cuò)。為了保證所有的行動(dòng)都能按照計(jì)劃進(jìn)行，管理者必須監(jiān)督組織的績(jī)效表現(xiàn)。必須要把組織的實(shí)際表現(xiàn)與所做出的計(jì)劃相對(duì)比，如果兩者之間出現(xiàn)明顯的背離，管理者就有責(zé)任將組織活動(dòng)糾正到正確的軌道上來。這些監(jiān)督、對(duì)比和糾正的行為就是控制的過程。 Ⅲ 組織與管理者層級(jí) 1． 什么是組織？ 管理者都在組織中工作。因此，我們必須明確組織的含義。組織是指為了完成某些特定目標(biāo)，對(duì)工作人員進(jìn)行的系統(tǒng)安排。所有的組織都有三個(gè)共同的特征：第一，每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般由一個(gè)或一組目標(biāo)來表示；例如，施樂公司（Xerox）的首席執(zhí)行官瑞克托馬斯（Rick Thomas）希望公司能夠達(dá)到“兩位數(shù)的收入增長(zhǎng)”的目標(biāo)。第二，組織成員必須通過完成一系列的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第三，所有的組織都會(huì)建立起一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，規(guī)范和限制成員行為。建立這種結(jié)構(gòu)包括制訂標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，組建合作團(tuán)隊(duì)以及做出職位描述。因此，組織是指一種由人組成的、具有明確目標(biāo)和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 2． 管理者層級(jí) 組織成員可以被劃分為兩大類：操作者與管理者。操作者直接從事某項(xiàng)工作，但不負(fù)有監(jiān)督他人工作的責(zé)任。與之相反，管理者則指導(dǎo)組織中其他人的活動(dòng)。管理者一般被分為高級(jí)管理層，中級(jí)管理層和一線管理層(經(jīng)理),他們既管理操作人員，也監(jiān)督低層的管理人員。 一線經(jīng)理通常是主管，他們的職責(zé)在于指導(dǎo)雇員的日?；顒?dòng)。例如，大學(xué)中的系主任就可以說是一位一線經(jīng)理，監(jiān)督全系教師的活動(dòng)。中級(jí)管理層位于一線管理層和高級(jí)管理層之間，這些中層管理人員負(fù)責(zé)將高級(jí)管理層制定的戰(zhàn)略計(jì)劃分解成具體目標(biāo)，以便于一線經(jīng)理執(zhí)行。中級(jí)管理者的典型頭銜是地區(qū)經(jīng)理或部門經(jīng)理。高級(jí)管理層負(fù)責(zé)決定組織發(fā)展方向，制訂影響全體組織成員的政策方針。高級(jí)管理層的典型頭銜例如總裁、首席執(zhí)行官等。 所有的管理者都要履行管理職能。但各管理層用于每一項(xiàng)管理職能的時(shí)間則各不相同。高級(jí)管理層在計(jì)劃和組織上所花的時(shí)間要比低一級(jí)的管理層多。另一方面，一線經(jīng)理要花更多時(shí)間履行領(lǐng)導(dǎo)職能。各層管理者在控制職能上所花費(fèi)時(shí)間的差別不大。 Ⅳ 管理者技能 普遍認(rèn)為，無論組織大小，無論管理者的層次高低，所有的管理者都要不同程度地履行管理的四大職能?，F(xiàn)在一個(gè)更重要的問題是：“與勝任力相關(guān)的重要管理技能是什么？”二十世紀(jì)七十年代，管理學(xué)家羅伯特卡茨（Robert L．Katz）研究發(fā)現(xiàn)，管理者需要三種基本技能：概念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能。 概念技能是指能分析判斷復(fù)雜情況的能力。這種能力讓管理者能夠認(rèn)清各個(gè)因素結(jié)合在一起的原因，從而做出更明智的決策。人際關(guān)系技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，包括理解、監(jiān)督、激勵(lì)他人，以及在集體中與他人共事的能力。由于管理者是與他人一起工作，這就要求管理者有較好的人際關(guān)系技能能夠與他人溝通，激勵(lì)他人并合理授權(quán)。技術(shù)技能指能運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的技術(shù)、知識(shí)的能力。對(duì)于高層管理人員來說，技術(shù)技能指對(duì)于產(chǎn)業(yè)知識(shí)的了解，對(duì)于本組織生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的總體認(rèn)識(shí)。對(duì)于中級(jí)和一線管理者來說，技術(shù)技能指與他們的工作領(lǐng)域密切相關(guān)的專門知識(shí)，例如財(cái)務(wù)管理、人力資源、制造生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的知識(shí)。 鑒于各個(gè)管理層所處的位置不同，這些技能的重要性也不盡相同。對(duì)于一線經(jīng)理來說，技術(shù)技能是最重要的。由于他們與下屬接觸頻繁，人際關(guān)系技能的重要性也不可忽視。從另一方面來說，對(duì)于較低級(jí)別的主管而言，概念技能不是那么重要。就中級(jí)管理層而言，他們對(duì)于技術(shù)技能的需求降低，人際關(guān)系技能依然十分關(guān)鍵，而概念技能則應(yīng)受到重視。對(duì)于高級(jí)管理層來說，概念技能和人際關(guān)系技能都十分重要，而對(duì)于技術(shù)技能的要求則非常小?？梢赃@樣假設(shè)，公司的高級(jí)管理層可以利用下屬的技術(shù)技能來達(dá)成目標(biāo)，這種情況在大型組織中更為明顯。而在小型公司中，技術(shù)技能可能仍然十分重要。 Ⅴ 其他學(xué)科對(duì)管理的影響 管理并非獨(dú)立存在，其他領(lǐng)域的研究和實(shí)踐結(jié)果對(duì)管理有直接影響。這些領(lǐng)域諸如人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)、政治學(xué)、心理學(xué)和社會(huì)學(xué)。 人類學(xué)是研究社會(huì)的學(xué)科，它有助于學(xué)習(xí)關(guān)于人類及其行為的知識(shí)。人類學(xué)家對(duì)于文化和環(huán)境的研究可以幫助管理者更好地理解處于不同國(guó)家、不同組織中的人們，理解他們不同的基本價(jià)值觀、態(tài)度和行為。 經(jīng)濟(jì)學(xué)研究稀缺資源的分配問題。經(jīng)濟(jì)學(xué)幫助我們對(duì)于變化中的經(jīng)濟(jì)有更好的了解，同時(shí)也有助于了解在全球環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)和自由市場(chǎng)所扮演的角色。例如，對(duì)于在國(guó)際市場(chǎng)中進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的管理者來說，了解自由貿(mào)易和保護(hù)貿(mào)易政策是至關(guān)重要的。 哲學(xué)注重于事物的自然屬性，特別注重于研究?jī)r(jià)值觀念與道德規(guī)范。道德規(guī)范是支配人員行為的標(biāo)準(zhǔn)。道德準(zhǔn)則直接影響組織的存在，決定在組織中什么是適當(dāng)?shù)男袨椤５赖聹?zhǔn)則形成了今天的組織，這一學(xué)科提供了一個(gè)將績(jī)效與酬勞相聯(lián)系的基礎(chǔ)，證實(shí)了商業(yè)存在和公司形式的合法性。 政治學(xué)研究在政治環(huán)境中個(gè)人與群體的行為。政治學(xué)家們主要思考的問題包括沖突形成、權(quán)力分配和基于個(gè)人利益的權(quán)力操縱。 心理學(xué)是力求能夠衡量、解釋甚至改變?nèi)祟愋袨榈目茖W(xué)。心理學(xué)家們希望能夠理解人類行為。心理學(xué)是能夠幫助管理者洞悉人類差異的重要領(lǐng)域。今天的管理者們要同時(shí)面對(duì)著不同的消費(fèi)者群體以及多元化的雇員群體。心理學(xué)家關(guān)于性別和不同文化的研究成果，可以幫助管理者們更好地了解他們所面對(duì)的不斷變化的消費(fèi)者需求和雇員需求。心理學(xué)還可以幫助管理者們更好地理解組織中的其他活動(dòng)，例如人員激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、信任、雇員甄選、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)技能等。 社會(huì)學(xué)研究雇員與他們同事之間的關(guān)系，研究社會(huì)變革如何影響組織實(shí)踐。社會(huì)變革例如全球化、愈加明顯的文化差異、性別角色的轉(zhuǎn)化、不同形式的家庭生活等等。社會(huì)學(xué)也研究不斷變化的人口如何影響消費(fèi)者和雇傭市場(chǎng)。這些課題的研究結(jié)果都會(huì)對(duì)管理者們的商業(yè)運(yùn)營(yíng)方式產(chǎn)生巨大影響。 第二單元 管理學(xué)的演進(jìn) Ⅰ 管理學(xué)的歷史背景（前現(xiàn)代時(shí)期） 有組織的活動(dòng)和管理已經(jīng)存在數(shù)千年，遠(yuǎn)在現(xiàn)代化到來之前，就有大規(guī)模的工程出現(xiàn)，這些規(guī)模浩大的工程有成千上萬的人參加，而且工程進(jìn)行得有條不紊。埃及的金字塔和中國(guó)的長(zhǎng)城就是最好的證明。建造一座金字塔需要100，000人工作20年。是誰指導(dǎo)每個(gè)工人應(yīng)該做什么？又是誰確保工場(chǎng)有足夠的石料讓工人們連續(xù)工作？這些問題的答案就是管理。且不論在那個(gè)時(shí)代管理者被叫做什么，總有那么一些人需要做出工作計(jì)劃，組織所需的人力和資源，并為工人們提供指導(dǎo)。這些歷史事例證明，遠(yuǎn)在工業(yè)革命之前，有組織的活動(dòng)和管理者就已經(jīng)存在了。 發(fā)生在十八世紀(jì)晚期的工業(yè)革命對(duì)20世紀(jì)前的管理產(chǎn)生了最為重要的影響。機(jī)械力迅速代替了人力。運(yùn)用機(jī)械之后，在工廠里制造產(chǎn)品變的更加經(jīng)濟(jì)。機(jī)械力的出現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)，鐵路的急速擴(kuò)展以及隨之出現(xiàn)的運(yùn)費(fèi)的降低，以及缺乏管制的情況，都促進(jìn)了大型組織的發(fā)展。企業(yè)家們創(chuàng)造出的大規(guī)模商業(yè)需要正規(guī)化的管理。由此，對(duì)于規(guī)范的管理理論的需求也應(yīng)運(yùn)而生。然而，直到20世紀(jì)初期，建立規(guī)范管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步。 Ⅱ 古典管理理論（1895---1920） 現(xiàn)代管理植根于一批實(shí)踐家與理論家的成果之中，他們尋求制定合理的管理原則，藉此促使組織高效運(yùn)營(yíng)。鑒于他們?yōu)楣芾韺W(xué)科建立了理論基礎(chǔ)，我們將他們的貢獻(xiàn)稱為古典管理理論。古典管理理論可進(jìn)一步分為兩大體系：科學(xué)管理理論和行政管理理論。科學(xué)管理理論家是從如何提高操作人員的生產(chǎn)力的角度出發(fā)的。行政管理理論則著眼于整個(gè)組織，希望能使其運(yùn)行更加高效。 1． 科學(xué)管理與弗雷德里克溫斯洛泰勒 如果要確定現(xiàn)代管理理論出現(xiàn)的年份，那理應(yīng)是1911年。在這一年，弗雷德里克溫斯洛泰勒的《科學(xué)管理原理》出版。《科學(xué)管理原理》提出了科學(xué)管理理論：通過運(yùn)用科學(xué)方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”。在這本書出版前后所進(jìn)行的研究鞏固了泰勒作為科學(xué)管理之父的地位。 作為一名機(jī)械工程師，泰勒對(duì)于工人們的低效率十分震驚。工人們用大相徑庭的技術(shù)方法做同樣的工作。泰勒認(rèn)為，工人們的現(xiàn)有產(chǎn)出只是應(yīng)有產(chǎn)出的三分之一。因此，泰勒開始將科學(xué)方法運(yùn)用于工廠的實(shí)際操作中，以期改變這種效率低下的情況。他用了二十年左右的時(shí)間，熱切地尋求從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”。泰勒將工作程序、技術(shù)和工具進(jìn)行系統(tǒng)組合反復(fù)試驗(yàn)，在長(zhǎng)期的試驗(yàn)之后，泰勒得到了他認(rèn)為合理的生產(chǎn)力水平。泰勒為稱職的工人配備適當(dāng)?shù)墓ぞ咴O(shè)備，并讓工人們完全遵守他的指導(dǎo)，同時(shí)以更高的每日工資作為激勵(lì)手段，在運(yùn)用這些方法之后，泰勒終于達(dá)到了他的目標(biāo)。 泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理中蘊(yùn)含著如下一些基本原則： （1） 對(duì)工人工作的每一個(gè)要素都開發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替經(jīng)驗(yàn)方法。 （2） 科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)。 （3） 與工人衷心合作，以保證所有工作均按科學(xué)原則去做。 （4） 管理者和工人在工作和職責(zé)的劃分上應(yīng)該基本相等。（在科學(xué)管理出現(xiàn)之前，幾乎所有的工作和重要的責(zé)任都由工人負(fù)責(zé)。） 對(duì)于管理者和雇員來說，科學(xué)管理幫助他們樹立了對(duì)各自職責(zé)的一種新觀念，也形成了對(duì)雙方的一種新態(tài)度?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)通過消除組織操作層面上的浪費(fèi)和低效，以最小的投入得到最大的產(chǎn)出。研究一項(xiàng)任務(wù)的方法包括研究和試驗(yàn)科學(xué)方法。在操作人員、工作環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、工作產(chǎn)出和生產(chǎn)流程等領(lǐng)域，科學(xué)方法都設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)。管理者計(jì)劃工作，雇員完成任務(wù)?？茖W(xué)管理的結(jié)果是形成了管理者與雇員之間更緊密的合作關(guān)系。 科學(xué)管理法強(qiáng)調(diào)技術(shù)專業(yè)化與勞動(dòng)分工。因此，構(gòu)建組織框架的重要性便更為突顯。為了有效激勵(lì)員工，大部分的科學(xué)管理體系中都設(shè)計(jì)了薪金激勵(lì)法。一旦設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，管理者便開始監(jiān)督雇員具體的績(jī)效表現(xiàn)，并將其與原先的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而開始執(zhí)行管理職能中的控制部分。 科學(xué)管理是關(guān)于員工與工作關(guān)系的哲學(xué)，而非關(guān)于技術(shù)或高效設(shè)施的哲學(xué)。泰勒的理念和科學(xué)管理的基礎(chǔ)是基于對(duì)工人的關(guān)心之上，而不僅僅是為了更好地設(shè)計(jì)工作。泰勒理念的核心是，他認(rèn)為科學(xué)管理可以同時(shí)有益于管理者和雇員：管理者可以在給定的時(shí)間內(nèi)完成更多的工作，雇員則可以在幾乎不增加精力投入的條件下有更高的產(chǎn)出和更豐厚的收入?？偟膩碚f，泰勒以及其他科學(xué)管理的先驅(qū)們認(rèn)為，可以用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來激勵(lì)雇員，而這樣的報(bào)酬則要與個(gè)人績(jī)效掛鉤。 2． 行政管理理論與亨利法約爾及馬克思韋伯 亨利法約爾是現(xiàn)代管理理論之父，其主要貢獻(xiàn)是促進(jìn)了行政管理理論的發(fā)展。法約爾認(rèn)為，管理行為是一系列普遍的活動(dòng)，例如計(jì)劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制等行為都是普遍適用的。法約爾的理論發(fā)展時(shí)期基本上與泰勒相同。然而，泰勒的理論主要是為主管級(jí)的管理者們所適用，而法約爾的理論則關(guān)注于所有的管理人員。泰勒是一位科學(xué)家，而法約爾是一位實(shí)踐者，他是法國(guó)一家大型煤礦開發(fā)公司的總經(jīng)理，他的理論來源于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。法約爾將管理分為不同的商業(yè)職能塊，例如會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等。法約爾認(rèn)為對(duì)于所有從事商業(yè)運(yùn)作的人來說，管理活動(dòng)基本上是相同的。他逐步發(fā)展出14條管理基本原則： （1） 勞動(dòng)分工：勞動(dòng)分工通過提高雇員效率而提高產(chǎn)出。 （2） 權(quán)責(zé)對(duì)等：管理者要能發(fā)出命令。職權(quán)賦予管理者們權(quán)力，然而，授權(quán)也伴隨著權(quán)力而生。 （3） 紀(jì)律嚴(yán)明：雇員必須遵守和尊重管理整個(gè)組織的規(guī)則。 （4） 政令統(tǒng)一：每位雇員只能接受一位上級(jí)的命令。 （5） 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：目標(biāo)相同的一組組織活動(dòng)，應(yīng)該由一位管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 （6） 個(gè)人利益服從于整體利益：任何一個(gè)員工或一組員工的利益不應(yīng)當(dāng)優(yōu)先于組織整體的利益。 （7） 報(bào)酬：工人們應(yīng)為他們所付出的勞動(dòng)得到相應(yīng)的薪水報(bào)酬。 （8） 集權(quán)：集權(quán)是指下級(jí)參與決策的程度。無論一個(gè)組織制定決策時(shí)，是采用集權(quán)至管理者的方式，還是采用分權(quán)給下級(jí)的方式，關(guān)鍵在于適當(dāng)?shù)谋壤? （9） 命令鏈：從最上級(jí)到最下級(jí)、由各層權(quán)力聯(lián)成的職權(quán)線。組織內(nèi)的溝通應(yīng)該遵循此職權(quán)線。 （10） 秩序：每個(gè)崗位都有稱職的員工，物資設(shè)備都有合適的位置。 （11） 公平：管理者對(duì)下級(jí)的態(tài)度應(yīng)該友好、公正。 （12） 人員穩(wěn)定：高離職率會(huì)使組織效率低下。 （13） 首創(chuàng)性：鼓勵(lì)員工自創(chuàng)或者實(shí)行新的計(jì)劃，這樣有助于他們做出更大的努力。 （14） 團(tuán)隊(duì)精神：提高團(tuán)隊(duì)精神有助于在組織內(nèi)營(yíng)造和諧、團(tuán)結(jié)的氣氛。 馬克思韋伯是一位德國(guó)社會(huì)學(xué)家。在20世紀(jì)初期，韋伯發(fā)展出一套職權(quán)結(jié)構(gòu)理論，將組織活動(dòng)建筑于職權(quán)關(guān)系之上。韋伯的理想組織結(jié)構(gòu)名為官僚制，特點(diǎn)是勞動(dòng)分級(jí)、層級(jí)明確、規(guī)章制度詳細(xì)以及成員之間只有事對(duì)事的關(guān)系。韋伯以此作為基礎(chǔ)，發(fā)展出關(guān)于大型組織內(nèi)的工作情況以及工作方法的理論。他的理論成為今日許多大型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原型。 Ⅲ 人際關(guān)系理論（1931---二十世紀(jì)四十年代晚期） 在1929至1932年間的大蕭條時(shí)期，美國(guó)失業(yè)率超過25%。大蕭條過后，美國(guó)工會(huì)為工人階級(jí)爭(zhēng)取到了很多有利條件。在這一時(shí)期，管理學(xué)發(fā)展的趨勢(shì)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)理解雇員及其需求，這與之前只注重于工作方法的趨勢(shì)相反。這一時(shí)期的一項(xiàng)主要研究項(xiàng)目，霍桑實(shí)驗(yàn)，被認(rèn)為首先引起了商界對(duì)工作場(chǎng)所中人員因素的注意。 霍桑實(shí)驗(yàn)開始于1924年，目的在于確定物質(zhì)條件與工人生產(chǎn)率之間的關(guān)系。該實(shí)驗(yàn)在伊利諾斯州的西屋電器公司（Western Electric）的霍桑工廠里進(jìn)行。在第一階段，研究人員降低照明條件，并認(rèn)為這會(huì)引起生產(chǎn)率的降低。令他們驚訝的是，生產(chǎn)率不但沒有降低反而提高了。在接下來的幾個(gè)月中，研究人員不斷地重復(fù)實(shí)驗(yàn)，采用不同程度的照明水平，并將其他的變量也引入試驗(yàn)。但無論照明水平如何變化，產(chǎn)出持續(xù)上升。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果讓研究人員感到十分困惑。于是，在1927年早期，研究人員從哈佛大學(xué)請(qǐng)來了由埃爾頓梅奧（Elton Mayo）帶領(lǐng)的心理學(xué)家研究組。在接下來的五年中，研究人員又做了幾百次實(shí)驗(yàn)，涉及數(shù)千名員工。在這些實(shí)驗(yàn)中，研究人員改變各種變量，例如薪資水平、休息時(shí)間以及工作日的長(zhǎng)短。但實(shí)驗(yàn)結(jié)果與先前的照明實(shí)驗(yàn)結(jié)果類似：生產(chǎn)率在上升，但這與生產(chǎn)環(huán)境的關(guān)系并不明顯。經(jīng)過大量分析，研究人員認(rèn)為，是除物質(zhì)環(huán)境以外的因素影響了工人的生產(chǎn)率。研究人員發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)率的提高是得益于社會(huì)因素，諸如員工士氣、對(duì)于團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系的滿意度（即歸屬感）以及高效的管理。高效的管理是指能夠考慮人員活動(dòng)，特別是群體活動(dòng)的管理。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是因?yàn)椋üぷ髦械模┤耸艿搅岁P(guān)注，而這一現(xiàn)象也被稱為“霍桑效應(yīng)”。 學(xué)者們普遍認(rèn)為，霍桑實(shí)驗(yàn)對(duì)于管理思想的發(fā)展方向有著非比尋常的影響。梅奧得出的結(jié)論是：?jiǎn)T工活動(dòng)與情緒的關(guān)系密切，而群體對(duì)于個(gè)人活動(dòng)的影響也十分明顯。組織標(biāo)準(zhǔn)決定了個(gè)人產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。與組織標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒以及安全感相比，經(jīng)濟(jì)手段對(duì)于員工產(chǎn)出的影響相對(duì)較小。實(shí)驗(yàn)結(jié)論使得人們?cè)谶\(yùn)營(yíng)組織以及努力達(dá)成目標(biāo)時(shí)，更加關(guān)注于人員因素。而當(dāng)時(shí)的主流思想是人員與機(jī)械并無區(qū)別，霍桑實(shí)驗(yàn)對(duì)于改變當(dāng)時(shí)的這種思想起了至關(guān)重要的作用。此外，霍桑實(shí)驗(yàn)的影響一直持續(xù)到今天?，F(xiàn)代組織實(shí)踐同樣植根于霍桑實(shí)驗(yàn)，這種表現(xiàn)包括員工態(tài)度調(diào)查、雇員咨詢、參與決策以及團(tuán)隊(duì)薪酬制度。 Ⅳ 管理理論叢林（二十世紀(jì)五十年代后期到六十年代） 二十世紀(jì)五十年代后期常被看作是管理學(xué)研究的新時(shí)期。由于將過程學(xué)派應(yīng)用于管理之中存在著種種不便，生產(chǎn)經(jīng)理和研究關(guān)于工程的學(xué)者們開始嘗試用數(shù)學(xué)和建模的方法對(duì)管理學(xué)進(jìn)行定量研究。由此產(chǎn)生的結(jié)果是，在管理學(xué)的研究中，數(shù)理學(xué)派與決策理論學(xué)派的思想開始發(fā)展。決策管理學(xué)派主要是基于經(jīng)濟(jì)理論和消費(fèi)者選擇理論；數(shù)學(xué)學(xué)派則認(rèn)為管理是一個(gè)數(shù)理體系。 在數(shù)學(xué)學(xué)派盛行的時(shí)代，行為科學(xué)學(xué)派的研究者們則從小組關(guān)系入手，研究管理科學(xué)。他們主要依賴于心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、以及人類學(xué)等學(xué)科的支持。這些學(xué)者所創(chuàng)建的管理思想門派主要應(yīng)用案例方法。他們的理論前提是：從其他管理者的成敗中可以學(xué)到有效的管理方法。 哈羅德孔茨（Harold Koontz）是首位詳細(xì)研究這些不同學(xué)派理論的管理學(xué)家?？状膶⑦@些不同的思想流派恰如其分地稱為管理理論叢林。盡管從那時(shí)起，新的學(xué)派有所發(fā)展，老的學(xué)派吸收了新的含義，但管理理論的發(fā)展仍然保留了理論叢林的特點(diǎn)。 V 系統(tǒng)學(xué)派與權(quán)變思想（二十世紀(jì)六十年代至七十年代） 二十世紀(jì)五十年代晚期到六十年代早期，無疑是管理理論百花齊放的時(shí)代，在此之后，則是一個(gè)趨于整合的時(shí)代。很多管理理論家尋求利用系統(tǒng)方法將不同的管理門派進(jìn)行綜合。系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為，管理必須將內(nèi)外環(huán)境因素作為整體考慮，并為此提供一個(gè)框架。從系統(tǒng)學(xué)派的視角看來，組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，受到其內(nèi)外環(huán)境因素的影響。而組織也同樣會(huì)影響這些因素，兩者由此產(chǎn)生了巨大的相互作用。就本質(zhì)而言，管理者要將人員、物質(zhì)環(huán)境以及信息等方面的因素都看成一個(gè)整體來考慮。 二十世紀(jì)七十年代以權(quán)變理論的出現(xiàn)為特點(diǎn)。從權(quán)變理論的視角看來，不同的情況與環(huán)境需要不同的管理方法。權(quán)變理論的支持者們相信，沒有最好的管理方法，最好的方法取決于具體環(huán)境的要求。權(quán)變理論的新穎之處在于，這一學(xué)派的理論家們并不僅僅簡(jiǎn)單地說“依照實(shí)際情況而定?！焙芏鄼?quán)變理論詳細(xì)地列出了適用于具體環(huán)境的管理風(fēng)格與方法。權(quán)變理論主要在以下方面得到了發(fā)展：決策制定、組織設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力、計(jì)劃以及群體行為。 Ⅵ 日本管理理論的發(fā)展及Z理論（二十世紀(jì)七十年代后期） 第二次世界大戰(zhàn)之后，日本企業(yè)令人矚目的經(jīng)濟(jì)成功吸引了世界范圍內(nèi)對(duì)其管理實(shí)踐方法的關(guān)注。管理學(xué)家們?cè)谘芯窟^日本的管理方法之后，總結(jié)出了它與傳統(tǒng)美國(guó)管理方法的顯著不同。 總體來說，日本的管理者鼓勵(lì)更大程度的員工參與決策；他們對(duì)雇員福利表現(xiàn)出更深切的關(guān)心。高層管理者表現(xiàn)得更像是決策制定的促進(jìn)者，而非命令發(fā)布者。組織內(nèi)自下而上的信息流通得到重視。日本組織的特點(diǎn)還有終身雇傭、非專業(yè)化的職業(yè)路徑。在認(rèn)識(shí)到美國(guó)可以從日本的管理方法中學(xué)習(xí)到很多東西之后，威廉大內(nèi)（William Ouchi）發(fā)展出了Z理論，這一理論嘗試將美國(guó)與日本的管理實(shí)踐相結(jié)合。美國(guó)式的管理重視個(gè)人責(zé)任，日本式管理則強(qiáng)調(diào)集體決策，緩慢決策以及與雇員的整體關(guān)系。Z理論將兩方的特點(diǎn)結(jié)合了起來。威廉大內(nèi)強(qiáng)調(diào)的其他因素包括：雇傭時(shí)間的長(zhǎng)短、職業(yè)路徑的特點(diǎn)等等。這些是美國(guó)傳統(tǒng)管理模式與日本管理實(shí)踐進(jìn)行折衷的表現(xiàn)。 Ⅶ 管理理念與實(shí)踐（二十世紀(jì)八十年代至今） 二十世紀(jì)八十年代，管理思想與實(shí)踐繼續(xù)發(fā)展。推動(dòng)管理學(xué)繼續(xù)發(fā)展的主要因素有：全球化、學(xué)習(xí)型組織、全面質(zhì)量管理以及企業(yè)流程再造。 全球化是指在空前擴(kuò)張的全球市場(chǎng)中，多國(guó)企業(yè)的出現(xiàn)。即使是那些商業(yè)運(yùn)作沒有達(dá)到全球范圍的小型公司，也有必要制定出基于國(guó)際化考慮的重要戰(zhàn)略性決策。學(xué)習(xí)型組織是指開放的思想、新型的理念、創(chuàng)新的知識(shí)，以及與他人分享信息與知識(shí)。學(xué)習(xí)型組織最關(guān)心的是：達(dá)成組織目標(biāo)、持續(xù)對(duì)話以及開放思想的意識(shí)。全面質(zhì)量管理是指這樣一種管理方法：通過提供高質(zhì)量的商品與服務(wù)獲取顧客滿意。全面質(zhì)量管理的目標(biāo)是解決、消除所有與質(zhì)量有關(guān)的問題。最后，組織流程再造是指對(duì)公司進(jìn)行根本的重建，并對(duì)其商業(yè)運(yùn)作模式進(jìn)行徹底檢查。流程再造的目標(biāo)是使關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估有較高程度的提高。關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估包括對(duì)成本、質(zhì)量創(chuàng)新以及生產(chǎn)速度的評(píng)估。流程再造需要一種與傳統(tǒng)管理實(shí)踐不同的思考方式。 自十九世紀(jì)中期開始，管理學(xué)科就在不斷地發(fā)展變化著。市場(chǎng)在變化，技術(shù)在更新，勞動(dòng)力的發(fā)展也從未止步不前。我們只有理解了這些變化的含義及其帶來的挑戰(zhàn)，才能做好準(zhǔn)備，坦然面對(duì)。 第三單元 管理和外部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的很多因素都會(huì)影響經(jīng)理層的績(jī)效。計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)以及控制等管理功效需要在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行，所以經(jīng)理層必須學(xué)會(huì)處理外部環(huán)境。 外部環(huán)境包括從外部影響企業(yè)的各種因素?？蛻羧?，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)商，人力資源是企業(yè)外部環(huán)境中一些顯而易見的影響因素。其他因素不太明顯，包括技術(shù)，經(jīng)濟(jì)，政治，法律，規(guī)章，文化以及社會(huì)因素。 人們?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)的時(shí)候經(jīng)常把目光局限于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和活動(dòng)：雇員，經(jīng)理層，設(shè)備，工具，工序以及其他和企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的因素。然而，這種觀點(diǎn)是非常片面的。要對(duì)于企業(yè)有一個(gè)全景的描述，必須要包括它的外部環(huán)境，即企業(yè)外部的那個(gè)大舞臺(tái)，這個(gè)舞臺(tái)中涵蓋了許多影響企業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展和績(jī)效的因素。這些因素可能即刻對(duì)企業(yè)產(chǎn)生直接影響，還可能對(duì)企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響（在某些條件下會(huì)變成直接因素）。 在某種程度上，這些直接或間接的因素都無法預(yù)測(cè)，無法控制，對(duì)企業(yè)的績(jī)效和良好發(fā)展有很大影響。企業(yè)要想成功，經(jīng)理層必須意識(shí)到這些外部因素的存在，理清它們的內(nèi)部關(guān)系，并認(rèn)識(shí)它們對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生的真正的潛在影響。首先，經(jīng)理層必須通過管理好整個(gè)企業(yè)（有些時(shí)候還包括環(huán)境）來把環(huán)境因素帶來的消極作用降到最低，而把積極作用發(fā)揮到極致。 Ⅰ. 直接因素 組織外部環(huán)境中的直接因素主要是企業(yè)要盡量維護(hù)好的客戶群，與企業(yè)爭(zhēng)奪客戶群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為企業(yè)提供必要資源的供應(yīng)商以及人力資源----即企業(yè)必須吸引的來自于外部環(huán)境中的有效勞動(dòng)力。圖形1-5解釋了這些直接因素。 圖1-5 企業(yè)外部環(huán)境中的直接因素 經(jīng)理層和企業(yè) 客戶群 學(xué)生 病人 公民 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 相互競(jìng)爭(zhēng) 人力資源 供應(yīng)商 原材料 資金 能源 設(shè)備 來源：James H. Donnelly(2005),管理學(xué)基礎(chǔ)（第10版） 1. 客戶群 客戶群是購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品和消費(fèi)服務(wù)的主要群體。他們有可能是個(gè)人。個(gè)人形式的客戶群在很多地方都是不同的，例如年齡，受教育程度，收入以及生活方式?？蛻暨€有可能是公司。公司形式的客戶群在需求方面會(huì)不同，例如服務(wù)，質(zhì)量以及交貨時(shí)間。 在所有直接因素中，客戶群可能是對(duì)于企業(yè)最關(guān)鍵的因素了。畢竟，他們有權(quán)決定買不買這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，這就直接影響了企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，最終決定了它的存亡。企業(yè)一般都通過下面幾種方式來對(duì)外部環(huán)境中客戶群的意見做出回應(yīng)：對(duì)現(xiàn)有客戶和潛在客戶進(jìn)行客戶調(diào)查；調(diào)查現(xiàn)有客戶對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，尋求更好的改進(jìn)方式。許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有客戶調(diào)查，因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為，有效維護(hù)一個(gè)現(xiàn)有客戶的成本是開發(fā)一個(gè)新客戶的五分之一。如果沒有發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化，工作也會(huì)變得耗時(shí)耗力。 2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)廠商是企業(yè)的對(duì)手，指企業(yè)與之競(jìng)爭(zhēng)客戶群和外部環(huán)境中所需資源（例如：雇員，原材料）的公司。企業(yè)典型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是和自己生產(chǎn)同樣或者類似產(chǎn)品和服務(wù)的公司。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來的作用和反作用可體現(xiàn)在很多方面，有時(shí)會(huì)忽然發(fā)生且很難預(yù)料。正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的。例如飲料市場(chǎng)中，可口可樂公司和百事可樂公司一直在爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。每個(gè)公司都不停地在一些方面給另一個(gè)公司施加作用力和反作用力----包括新產(chǎn)品開發(fā)，配送，價(jià)格和廣告。 要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)必須采取積極的對(duì)抗手段，要盡力維持或提高企業(yè)在市場(chǎng)中的位置，使得自己的反饋不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。做到這一點(diǎn)需要對(duì)環(huán)境中相關(guān)因素的整體把握，特別是競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過不斷地對(duì)對(duì)手進(jìn)行分析來了解自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。企業(yè)可以評(píng)估從各方面（媒介，供應(yīng)商，批發(fā)商）獲得的信息，以便完整地獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，策略以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（例如，一個(gè)完備的配送系統(tǒng)）以及劣勢(shì)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面分析可以使公司更好的預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向和對(duì)抗手段。在這點(diǎn)上，越來越多的公司正在建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)小組，有2-5個(gè)員工專門獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。高層管理人員可以運(yùn)用這些信息做重大決策，例如是否要進(jìn)入新市場(chǎng)。從總體上講，公司盡力去建立并維護(hù)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是可以提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的諸個(gè)優(yōu)勢(shì)。 3.供應(yīng)商 所有企業(yè)都需要資源----資金，能源，設(shè)備，服務(wù)以及材料，用來創(chuàng)造市場(chǎng)上拔得頭籌的產(chǎn)品或服務(wù)。供應(yīng)商便是提供這些資源的公司。他們的產(chǎn)品是購(gòu)買產(chǎn)品企業(yè)的原料，所以在很大程度上會(huì)影響購(gòu)買產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，成本和生產(chǎn)時(shí)間。供應(yīng)商一些潛在的問題會(huì)影響到購(gòu)買產(chǎn)品的企業(yè)，例如質(zhì)量低的材料或者供應(yīng)商的金融危機(jī)。正是因?yàn)檫@些潛在的問題，許多企業(yè)都減少了對(duì)某個(gè)貨源的依賴，他們選擇不同的供應(yīng)商來購(gòu)買原材料和其他所需資源。他們要確保所需的原材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，可以由許多供應(yīng)商制造。 4.人力資源 人力資源是公司獲得員工的途徑，是從外部環(huán)境中獲取的最廣泛的資源。人力資源也許是公司最寶貴的內(nèi)部資源，因?yàn)樗麄兪枪镜纳?。他們?yōu)槠髽I(yè)的建立，運(yùn)行和發(fā)展提供了知識(shí)，能力和動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)如果想獲得成功必須吸引并保留能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和穩(wěn)定發(fā)展所需要的人才。 Ⅱ.間接因素 外部環(huán)境中的間接因素至少可以在兩個(gè)方面影響經(jīng)理層。首先，其他企業(yè)可以對(duì)一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生直接影響。例如，法規(guī)可以使經(jīng)理層改變關(guān)于某些雇傭?qū)嵺`信息的報(bào)告方式。其次，某些間接因素可以影響企業(yè)的氛圍。例如，經(jīng)濟(jì)可能增長(zhǎng)或者衰退，這便需要經(jīng)理層做出及時(shí)的響應(yīng)；科學(xué)技術(shù)的新突破可以完全改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式。例如電子表給傳統(tǒng)手表制造業(yè)帶來的沖擊。下面的討論列舉了外部環(huán)境中幾種最重要的間接因素。 1. 技術(shù)因素 技術(shù)因素是外部環(huán)境中技術(shù)的發(fā)展，它可以給企業(yè)帶來兩方面的影響。首先，技術(shù)發(fā)展可以影響企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)以及進(jìn)行其他工作時(shí)對(duì)于知識(shí)和技術(shù)的運(yùn)用。例如，小超市中激光掃描儀的運(yùn)用很快成為了識(shí)別顧客所購(gòu)商品價(jià)格的基本技術(shù)。其次，技術(shù)發(fā)展也會(huì)影響企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特性，例如彩色電視的畫面清晰度。 技術(shù)因素要求經(jīng)理層要了解最新的技術(shù)發(fā)展，推進(jìn)改革，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)更新時(shí)間的縮短使這個(gè)挑戰(zhàn)變得難度更大。企業(yè)試圖通過和研究發(fā)展機(jī)構(gòu)的緊密聯(lián)系來使自己永遠(yuǎn)跟得上技術(shù)發(fā)展的步伐。同時(shí)公司也會(huì)不斷提高負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的員工的能力和知識(shí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的智囊團(tuán)也會(huì)深入研究對(duì)方的技術(shù)發(fā)展情況。例如施樂公司通過購(gòu)買日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)印機(jī)學(xué)到了很多最新的技術(shù)，他們將復(fù)印機(jī)拆開，學(xué)習(xí)機(jī)器的部件和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 2. 經(jīng)濟(jì)因素 經(jīng)濟(jì)方面的變化對(duì)經(jīng)理層的影響是雙重的，既創(chuàng)造了機(jī)遇，又帶來了問題。在持續(xù)穩(wěn)健成長(zhǎng)期，許多企業(yè)享有不斷增長(zhǎng)的對(duì)產(chǎn)量的需求，此時(shí)用于企業(yè)擴(kuò)張和其他投資的資金更易于獲得。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)（比如工商業(yè)衰退期），需求降低，失業(yè)率升高，利潤(rùn)減少。企業(yè)必須不斷地監(jiān)控主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，使威脅減到最小并利用機(jī)會(huì)。 3. 政治，法律和規(guī)章制度因素 法律和權(quán)力機(jī)構(gòu)將外部環(huán)境中的政治，法律以及規(guī)章制度的特征描述為對(duì)于企業(yè)有間接但是強(qiáng)烈影響的因素。例如，政府立法會(huì)影響企業(yè)支付的工資和稅金，以及雇員的權(quán)利。 政治，法律和規(guī)章制度既是約束，也是機(jī)遇。例如，一些企業(yè)把反污染的法令看作約束，但是這些法律對(duì)于控制污染的行業(yè)就起到了促進(jìn)作用。盡管一些企業(yè)反對(duì)政府對(duì)于外國(guó)商品征收關(guān)稅，一些企業(yè)卻顯然可以從中受益。例如，在20世紀(jì)80年代初，摩托車制造商“哈雷-戴維森”摩托制造公司受到高質(zhì)量低價(jià)格的日本汽車的沖擊，幾近破產(chǎn)。在哈雷-戴維森的要求下，美國(guó)政府于1983年將日本自行車的進(jìn)口關(guān)稅從4.4%提高到49%以上，這便削減了日本自行車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，哈雷-戴維森用5年的時(shí)間提高了產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。 多數(shù)評(píng)論家認(rèn)為政府會(huì)繼續(xù)干預(yù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。因此許多企業(yè)關(guān)注著政府和法律的發(fā)展，以保證自己的行為遵循法律規(guī)定。 4. 文化和社會(huì)因素 文化和社會(huì)因素是社會(huì)和文化系統(tǒng)中發(fā)生的可以影響企業(yè)行為以及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化。例如，在20世紀(jì)70年代，對(duì)健康的不斷重視使食品公司降低了食品中膽固醇的含量。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注社會(huì)和文化方面的因素，因?yàn)檫@些外部因素對(duì)于他們的績(jī)效非常重要。然而，有趣的是，許多企業(yè)在這些間接因素變成直接因素之前都沒有意識(shí)到他們的潛在效果。 圖1-6 企業(yè)外部環(huán)境中的直接因素和間接因素 經(jīng)理層和企業(yè) 客戶群 學(xué)生 病人 公民 人力資源 供應(yīng)商 原材料 資金 能源 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 相互競(jìng)爭(zhēng) 經(jīng)濟(jì)因素conomic 技術(shù)因素Technology 國(guó)際因素l 政治，法律和規(guī)章制度 文化和社會(huì)因素 來源：James H. Donnelly(2005),管理學(xué)基礎(chǔ)（第10版） 5. 國(guó)際因素 對(duì)于多數(shù)企業(yè)來講，外部環(huán)境（客戶群，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人力資源以及供應(yīng)商）都局限于國(guó)境之內(nèi)。然而，當(dāng)一個(gè)企業(yè)依靠國(guó)外供應(yīng)商提供資源或者同國(guó)內(nèi)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量的時(shí)候，便要運(yùn)用到國(guó)際因素了。當(dāng)企業(yè)決定把自己的產(chǎn)品或者服務(wù)推廣到國(guó)際時(shí)，國(guó)際因素便體現(xiàn)出了它巨大的重要性。面向國(guó)外市場(chǎng)，企業(yè)要面臨一套全新的環(huán)境因素?？蛻舻男枰赡軙?huì)發(fā)生變化。有可能要面對(duì)不太熟悉的價(jià)格和策略。國(guó)際市場(chǎng)的政策有可能完全不同。一旦企業(yè)決定投身國(guó)際市場(chǎng)，這些國(guó)際因素便由間接因素變成了直接因素。 一般來講，決定在其他國(guó)家做生意會(huì)對(duì)企業(yè)提出很大挑戰(zhàn)，因?yàn)榻?jīng)理層必須要學(xué)會(huì)在一個(gè)許多經(jīng)營(yíng)規(guī)則都與本國(guó)不一樣的環(huán)境下運(yùn)營(yíng)。然而，越來越多的企業(yè)正在投身國(guó)際市場(chǎng)，原因有二：首先，企業(yè)在本國(guó)的機(jī)會(huì)不斷減少，抱著可以國(guó)際化的目的。產(chǎn)品需求可能下降，法規(guī)可能已經(jīng)變得難以承擔(dān)，經(jīng)濟(jì)條件也每況愈下。其次，企業(yè)有可能在繼續(xù)發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)抓住巨大機(jī)遇投身海外市場(chǎng)，將產(chǎn)品和服務(wù)銷往其他國(guó)家。例如肯德基公司，麥當(dāng)勞公司以及可口可樂公司，他們?cè)诒緡?guó)和外國(guó)都有很好的發(fā)展。 無論是來自于國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)遇，或是依靠外國(guó)資源，將來國(guó)際因素的重要性都會(huì)增長(zhǎng)。許多專家預(yù)測(cè)多數(shù)大企業(yè)投身國(guó)際市場(chǎng)只是時(shí)間問題。 圖表1-6解釋了外部環(huán)境中的直接因素和間接因素，對(duì)我們關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境的討論作了一個(gè)總結(jié)。我們可以在表中看到許多影響企業(yè)績(jī)效的因素。每個(gè)案例中，對(duì)經(jīng)理層最主要的挑戰(zhàn)便是判斷理解這些因素，預(yù)見并適應(yīng)那些控制不了的因素，改變那些可以控制的因素。 第四單元 管理和社會(huì)責(zé)任 編寫這個(gè)單元的目的之一是提供一個(gè)理解社會(huì)責(zé)任意義和內(nèi)涵的基礎(chǔ)。企業(yè)和經(jīng)理層進(jìn)行決策和付諸行動(dòng)的社會(huì)背景復(fù)雜多變。因此，理解社會(huì)責(zé)任的意義就在于認(rèn)識(shí)到社會(huì)責(zé)任是隨著時(shí)間和環(huán)境而變化的。 編寫這個(gè)單元的另一個(gè)目的是為經(jīng)理層提供指導(dǎo)思想，這樣他們便可以由此判斷對(duì)社會(huì)責(zé)任行為。經(jīng)理層必須認(rèn)識(shí)到自己有責(zé)任在企業(yè)內(nèi)部灌輸為大家所接受的道德標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)和管理行為所要遵循的最基本標(biāo)準(zhǔn)即為合法性。合法性必須被作為一切管理和組織行為的基本準(zhǔn)則。 Ⅰ.社會(huì)責(zé)任 最新的文獻(xiàn)對(duì)于“社會(huì)責(zé)任”給出的定義多達(dá)九種。這九種定義基本可以劃分為三類：社會(huì)義務(wù)、社會(huì)反應(yīng)以及社會(huì)響應(yīng)。 1. 社會(huì)義務(wù) 根據(jù)這種觀點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)在法律允許的范圍內(nèi)追求利潤(rùn)時(shí)，該企業(yè)的行為便屬于社會(huì)責(zé)任的范疇。因?yàn)樯鐣?huì)通過允許商業(yè)生存來支持商業(yè)發(fā)展，企業(yè)便有責(zé)任通過創(chuàng)匯回報(bào)社會(huì)給予的這個(gè)權(quán)利。因此，追求利潤(rùn)的合法行為屬于社會(huì)責(zé)任行為的范疇，而不合法的或者非追求利潤(rùn)的行為則不屬于社會(huì)責(zé)任行為。 這種觀點(diǎn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓弗里德曼等人的觀點(diǎn)相一致，他們認(rèn)為社會(huì)創(chuàng)造商業(yè)公司在于追求特定的目的，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。對(duì)于諸如社會(huì)義務(wù)這樣的社會(huì)責(zé)任提倡者提出了以下四個(gè)基本論點(diǎn)來支持他們的觀點(diǎn)：首先，他們提出企業(yè)應(yīng)該對(duì)他們的股東負(fù)責(zé)任。因此，經(jīng)理層的唯一責(zé)任就是通過管理公司滿足股東的利益，即創(chuàng)造出可以使股東受益的利潤(rùn)。其次，法律，國(guó)家政策以及個(gè)人的行為和貢獻(xiàn)決定了社會(huì)責(zé)任行為，例如社會(huì)發(fā)展計(jì)劃。再次，如果經(jīng)理層將利潤(rùn)分配給社會(huì)發(fā)展行為，經(jīng)理層便是濫用權(quán)力，因?yàn)榻?jīng)理層要對(duì)股東征稅，收取他們的利潤(rùn)并將這些利潤(rùn)花費(fèi)在對(duì)于公司沒有直接利潤(rùn)回報(bào)的行為上。第四，管理層的行為可能對(duì)社會(huì)不利。從這方面講，社會(huì)行為的經(jīng)濟(jì)開銷可能引起企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)價(jià)格的增長(zhǎng)，承擔(dān)這一費(fèi)用的是消費(fèi)者。經(jīng)理們便同顧客的利益背道而馳，最終會(huì)影響股東們的利益。 盡管許多人對(duì)于這種觀點(diǎn)持否定態(tài)度，社會(huì)責(zé)任仍可以指專門（但是合法地）追求利潤(rùn)的行為。經(jīng)理有理由稱自己已經(jīng)履行了對(duì)社會(huì)的義務(wù)，他們通過在法律規(guī)定的范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)來追求利潤(rùn)。 2. 社會(huì)反應(yīng) 社會(huì)責(zé)任的第二層含義是對(duì)當(dāng)前盛行的社會(huì)準(zhǔn)則，價(jià)值以及行為期望做出反應(yīng)的行為。這個(gè)普遍的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)社會(huì)對(duì)于商業(yè)及企業(yè)行為抱有產(chǎn)品和服務(wù)以外的期望，至少，企業(yè)必須對(duì)其行為造成的環(huán)境和社會(huì)消耗負(fù)責(zé)任。企業(yè)必須對(duì)社會(huì)問題做出回應(yīng)并且努力解決。 社會(huì)責(zé)任中對(duì)于社會(huì)反應(yīng)有點(diǎn)兒限定性的解釋為只涉及自愿行為。這種解釋旨在區(qū)分經(jīng)濟(jì)或者法律強(qiáng)制要求的企業(yè)行為以及抱著自愿的利他的目的而發(fā)起的行為。因此，這種更局限的觀點(diǎn)意味著一個(gè)企業(yè)如果追求社會(huì)義務(wù)范疇的行為，便不屬于社會(huì)責(zé)任的范疇，因?yàn)檫@種行為是被要求的而并非自愿的。 社會(huì)反應(yīng)廣義上的定義為法律范疇之外的行為的社會(huì)責(zé)任。很典型，這些行為是對(duì)于股東，社會(huì)積極分子，用戶至上主義者等特定群體的期望的反應(yīng)。因?yàn)檫@些群體的期望超出了法律的限制，企業(yè)在這種環(huán)境下可以選擇不做出反應(yīng)。然而，這種觀點(diǎn)認(rèn)為起促進(jìn)作用的行為是社會(huì)責(zé)任行為。 這種社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)的本質(zhì)是企業(yè)的易于反應(yīng)性。特定群體對(duì)于他們提出了要求，無論是自愿的還是被動(dòng)的，企業(yè)在做出反應(yīng)來滿足這些需求的時(shí)候都是負(fù)社會(huì)責(zé)任的。這種解釋對(duì)于那些認(rèn)為社會(huì)責(zé)任是指預(yù)先行為的人是不甚滿意的。 3. 社會(huì)響應(yīng) 根據(jù)社會(huì)響應(yīng)的觀點(diǎn)，社會(huì)責(zé)任行為是預(yù)期的，預(yù)防的行為，而不是反應(yīng)性的行為。社會(huì)響應(yīng)這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指社會(huì)義務(wù)和社會(huì)反應(yīng)以外的行為。社會(huì)響應(yīng)行為的特征包括對(duì)公共問題表達(dá)自身的立場(chǎng)，預(yù)期社會(huì)的未來需求并朝滿足這些需求的方向邁進(jìn)。 一個(gè)對(duì)社會(huì)有響應(yīng)的公司會(huì)積極地尋求方法解決社會(huì)問題。根據(jù)這種觀點(diǎn)，尋求發(fā)展的經(jīng)理們會(huì)運(yùn)用企業(yè)技能和資源來解決一切問題，無論是年輕員工的招募還是小職位的確定。 社會(huì)反應(yīng)觀點(diǎn)是社會(huì)責(zé)任最廣泛的解釋，它將經(jīng)理們和企業(yè)放在了一個(gè)由單純從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)考慮的傳統(tǒng)觀點(diǎn)脫離出來的責(zé)任位置上。社會(huì)反應(yīng)的提倡者普遍認(rèn)為社會(huì)責(zé)任的這個(gè)層面要比社會(huì)義務(wù)和社會(huì)反應(yīng)這兩方面要先進(jìn)，理由如下： 首先，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為和目標(biāo)不可能被單純從社會(huì)行為以及社會(huì)目標(biāo)中分離出來。企業(yè)做的每一件事情，例如建立或者關(guān)閉一個(gè)工廠，基本上都會(huì)產(chǎn)生直接的社會(huì)結(jié)果。因此，作為社會(huì)重要的參與者，企業(yè)有責(zé)任提前處理社會(huì)的主要問題和矛盾。其次，社會(huì)響應(yīng)提倡者認(rèn)為企業(yè)參與解決社會(huì)問題不是濫用權(quán)力。股東們很少干預(yù)公司支持社會(huì)事業(yè)，公司的努力有可能得到消費(fèi)者，媒體和公眾的普遍認(rèn)可。 上述對(duì)于社會(huì)責(zé)任的三種普遍含義的解釋是一個(gè)連續(xù)體。正如圖1-7所示，一端是社會(huì)義務(wù)：反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的商業(yè)行為。占據(jù)中心位置的是社會(huì)反應(yīng)：在企業(yè)行為中掌握直接資金的群體要求的行為。最遠(yuǎn)的一端，社會(huì)響應(yīng)是一個(gè)預(yù)先的，前攝的，預(yù)防的行為。 實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)可以選擇處于連續(xù)體的任何一處。社會(huì)反應(yīng)意味著公司也要接受社會(huì)責(zé)任。相似地，做到社會(huì)響應(yīng)也同時(shí)要求社會(huì)義務(wù)以及社會(huì)反應(yīng)行為。從某種程度上講，這三層含義指的是社會(huì)責(zé)任的不同程度。 表1-7 社會(huì)責(zé)任的連續(xù)統(tǒng)一體 由三級(jí)社會(huì)責(zé)任行為構(gòu)成的連續(xù)體由關(guān)注利潤(rùn)創(chuàng)造進(jìn)展到關(guān)注社會(huì)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系 行為方式: 社會(huì)義務(wù)行為 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任 社會(huì)反應(yīng)行為 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，法律以及社會(huì)責(zé)任 社會(huì)響應(yīng)行為 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，法律，社會(huì)以及公民責(zé)任 來源：James H. Donnelly以及James L. Gibson（1998），管理學(xué)基礎(chǔ)（第10版） Ⅱ.社會(huì)責(zé)任行為 企業(yè)可以通過特定的，深思熟慮的行為來將社會(huì)責(zé)任特定的抽象的概念具體地表達(dá)出來。社會(huì)責(zé)任行為可以按照不同的方式進(jìn)行分類。其中的一種將社會(huì)責(zé)任行為劃分成七類： 1. 企業(yè)可以在市場(chǎng)實(shí)踐中進(jìn)行社會(huì)責(zé)任行為，例如在給產(chǎn) 品做廣告的時(shí)候做到誠(chéng)實(shí)周到。 2. 企業(yè)也可以通過在生產(chǎn)線上生產(chǎn)出安全，可靠，高質(zhì)量 的產(chǎn)品來進(jìn)行社會(huì)責(zé)任行為。 3. 社會(huì)責(zé)任行為可以體現(xiàn)在員工教育和培訓(xùn)方面，即對(duì)員 工充分進(jìn)行技能培訓(xùn)以讓其勝任這項(xiàng)工作，并且給他們提供晉升的空間。 4. 環(huán)境控制方面，企業(yè)若想對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任，就要采取生產(chǎn) 過程中可以減少污染物排放量的生產(chǎn)技術(shù)。 5. 在員工關(guān)系，津貼以及工作的滿意度上采取的行動(dòng)可以 包括為滿足重要的但尚未滿足的員工需求而提供的福利，例如為有孩子的員工提供監(jiān)護(hù)地點(diǎn)。 6. 在員工安全和衛(wèi)生領(lǐng)域，提供一個(gè)清潔，安全，舒適的 工作環(huán)境就是社會(huì)責(zé)任行為。 7. 最后，大公司往往投身于慈善事業(yè)，以此來進(jìn)行社會(huì)責(zé) 任行為，例如向大學(xué)，藝術(shù)和文化基金會(huì)以及社團(tuán)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行捐贈(zèng)。 Ⅲ. 內(nèi)外部受益人 另一種劃分社會(huì)責(zé)任行為的方法為判斷每種行為的受益人。簡(jiǎn)單來說，有兩種受益人：內(nèi)部受益人和外部受益人。 1. 內(nèi)部受益人 顯然有三個(gè)內(nèi)部受益人群體：客戶群，員工群和股東群。任何一個(gè)群體與企業(yè)都有直接的通常沖突的利益關(guān)系。企業(yè)響應(yīng)每個(gè)群體的行為又可以劃分為義務(wù)行為，反應(yīng)行為或者響應(yīng)行為。 （1）對(duì)客戶的責(zé)任 對(duì)客戶的社會(huì)責(zé)任相對(duì)來說比較接近一端，例如產(chǎn)品安全性；同時(shí)傾向于另一端，例如性價(jià)比關(guān)系。許多公司選擇通過及時(shí)解決客戶投訴，提供完整準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，實(shí)施誠(chéng)實(shí)反映產(chǎn)品性能的廣告計(jì)劃，以及根據(jù)顧客的需求積極改良產(chǎn)品等方法履行自己對(duì)客戶群的責(zé)任。例如，一些家具廠商運(yùn)用全天然的原料生產(chǎn)環(huán)保家具。 （2） 對(duì)員工的責(zé)任 管理層可以通過滿足同雇員-雇主關(guān)系有關(guān)的合法需求來履行對(duì)員工群的責(zé)任。這些通常涉及到安全，健康問題，薪水和加班補(bǔ)助等等。除了這些責(zé)任以外，現(xiàn)代企業(yè)還采取了提供邊際福利的方式擴(kuò)大了社會(huì)義務(wù)行為的外延，即退休金，健康以及住院保險(xiǎn)，意外保險(xiǎn)。 一個(gè)企業(yè)可以采取其他的社會(huì)責(zé)任行為，諸如提供全面的員工培訓(xùn)，執(zhí)業(yè)發(fā)展，咨詢服務(wù)，并建立員工培訓(xùn)計(jì)劃來幫助員工。1991年，財(cái)富雜志世界500強(qiáng)中有四分之三都有員工培訓(xùn)計(jì)劃。 更多的公司意識(shí)到員工在履行工作和家庭責(zé)任方面都在經(jīng)歷更大的困難。雙職工父母增多加上人類壽命的增長(zhǎng)意味著更多的員工需要在照顧孩子和年長(zhǎng)的父母方面獲得幫助。對(duì)此，公司采取了一系列措施。方法之一為采取彈性工作制。彈性工作制包括非常規(guī)工作時(shí)間，工作分擔(dān)，批準(zhǔn)休假以及在家工作等彈性安排。從公司的角度上講，允許員工減少工作量，增加彈性時(shí)間是吸引和留住有才能的員工的有效手段。 如果這些努力是對(duì)于員工群或外部團(tuán)體的壓力作出的反應(yīng)，那么它們?cè)诒举|(zhì)上是社會(huì)反應(yīng)行為。如果企業(yè)在沒有足夠壓力的情況下提前采取了這些行動(dòng)，這些努力是社會(huì)響應(yīng)行為。然而，我們要注意，就像許多社會(huì)響應(yīng)行為一樣，為保證員工群利益而采取的行動(dòng)同樣也會(huì)對(duì)企業(yè)有好處。例如，一些提前建立了日托中心的公司察覺到出勤率和生產(chǎn)效率均有顯著提高。 （3）對(duì)股東的責(zé)任 管理層有責(zé)任向股東群完整準(zhǔn)確地匯報(bào)運(yùn)用企業(yè)資源的情況以及所取得的結(jié)果。該法律保證股東群獲取財(cái)務(wù)信息的權(quán)利，并設(shè)立了公開披露的最低要求。股東的基本權(quán)利并不是享有利潤(rùn)，而是享有為謹(jǐn)慎投資決策做基礎(chǔ)的信息知情權(quán)。 企業(yè)行為的內(nèi)部受益人是大多數(shù)經(jīng)理層的社會(huì)義務(wù)行為所關(guān)注的群體。管理層和客戶群，員工以及股東的關(guān)系大多數(shù)情況下被視為社會(huì)責(zé)任行為。公司和內(nèi)部受益人的關(guān)系被法律，規(guī)章制度和習(xí)慣所限制，公司不可能做法律規(guī)定以外的事情。這樣做也不會(huì)給公司帶來特殊貢獻(xiàn)。如果行為違法或者沒有努力讓股東得到最大利益，就會(huì)產(chǎn)生各種各樣的法律問題，企業(yè)和管理層也會(huì)受到社會(huì)的譴責(zé)。 企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)在涉及到外部受益人的事件中進(jìn)行社會(huì)反應(yīng)行為和社會(huì)響應(yīng)行為。 2. 外部受益人 企業(yè)行為的外部受益人是一個(gè)特定群體或者具有普遍性的群體。兩種群體都受益于公司的行為，盡管他們并沒有直接投資于企業(yè)。 （1） 特定外部受益人 現(xiàn)代社會(huì)由不同的利益群體構(gòu)成，這些利益群體努力讓自己的成員安樂幸福。這些群體代表明確的群體利益，努力填平社會(huì)的缺口：少數(shù)民族，女性，殘疾人和老年人。社會(huì)響應(yīng)行為不僅要對(duì)發(fā)生的問題即刻尋求解決方法，而且還要試圖挖掘根本原因。這種行為包括同少數(shù)民族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)合作，對(duì)長(zhǎng)期失業(yè)人員編制培訓(xùn)計(jì)劃，以及對(duì)女性進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。當(dāng)這些努力不是根據(jù)法律規(guī)定或者迫于壓力而進(jìn)行的時(shí)候，很明顯就屬于社會(huì)響應(yīng)行為的范疇。 無論是義務(wù)行為，反應(yīng)行為還是響應(yīng)行為，他們最重要的特征是一個(gè)特定群體的經(jīng)濟(jì)，社會(huì)和政治的順利發(fā)展都要靠企業(yè)的努力。 （2） 普遍外部受益人 涉及到普遍外部受益人的計(jì)劃通常被視為社會(huì)響應(yīng)行為，因?yàn)樗麄兛梢宰屍髽I(yè)努力解決或者預(yù)防普遍社會(huì)問題。公司已經(jīng)努力解決或者預(yù)防諸如水源、空氣、噪聲污染、以及廢物和放射物處置等環(huán)境或者生態(tài)問題。舉個(gè)例子，日本的日立公司最新研發(fā)了將氮氧化物從發(fā)電站排氣裝置中分離出來的技術(shù)，并且向世界客戶提供硫磺分離系統(tǒng)以及回收熱能系統(tǒng)。從世界角度來看，企業(yè)在管理和監(jiān)控環(huán)境行為上都在采取更預(yù)先的方式。其他組織也運(yùn)用管理層的捐贈(zèng)致力于教育、藝術(shù)、公共衛(wèi)生的發(fā)展。 企業(yè)在社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域有相當(dāng)大的自由度。他們可以選擇解決具體問題的種類，也可以選擇不去解決。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到像環(huán)境條件這樣的問題的重要性。 第五章 計(jì)劃的種類與功能 I. 定義 計(jì)劃是決定在未來一段時(shí)間內(nèi)追求何種目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)的過程。計(jì)劃是管理的主要功能，計(jì)劃在每名管理者的所作所為中都必不可少。 計(jì)劃使得管理者或者企業(yè)能夠積極地影響未來，而不是被動(dòng)地接受未來。企業(yè)通過設(shè)定目標(biāo)、詳細(xì)制定行動(dòng)路線，可以使自己全力以赴、保證路線實(shí)施。這樣企業(yè)就可以影響未來。如果沒有計(jì)劃的行動(dòng)路線，企業(yè)便很容易在事情發(fā)生之后，匆忙應(yīng)對(duì)，為時(shí)已晚。 計(jì)劃包括使命和目標(biāo)的選擇，以及完成這些使命和目標(biāo)的行動(dòng)決策；它需要決策，也就是說，從眾多行動(dòng)中選擇一套行動(dòng)路線。 II. 計(jì)劃的種類 描述計(jì)劃的最普遍的依據(jù)是范圍（戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)術(shù)）、期限（長(zhǎng)期對(duì)短期）、具體性（方向性對(duì)具體性）、使用頻率（單次計(jì)劃對(duì)固定計(jì)劃）。 1、 戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃是那些適用于整個(gè)組織的、建立組織總體目標(biāo)的、依據(jù)組織環(huán)境尋求定位組織的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是在企業(yè)的最高層適用的計(jì)劃過程，持續(xù)時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，并且影響企業(yè)的許多部門。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃或者叫戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是短期計(jì)劃，主要關(guān)注職能計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃、日常計(jì)劃都是運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的例子。但是，戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的不同是相對(duì)的，而非絕對(duì)的。二者主要的區(qū)別在于制定計(jì)劃的級(jí)別：戰(zhàn)略計(jì)劃主要由高層管理者制定，而運(yùn)營(yíng)計(jì)劃由企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)級(jí)別制定，尤其是由中低層管理者制定。 2、 短期對(duì)中期和長(zhǎng)期計(jì)劃 計(jì)劃周期是相對(duì)的，行業(yè)與行業(yè)不同，周期需視具體環(huán)境和具體活動(dòng)而定。在快速變化的環(huán)境如電子產(chǎn)業(yè)中，我們實(shí)行的長(zhǎng)期計(jì)劃，可能在一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的環(huán)境中，如磚加工產(chǎn)業(yè)中，就變成了短期計(jì)劃。但是，在實(shí)踐中，長(zhǎng)期計(jì)劃要至少跨越三年到五年的時(shí)間，還有一些可以持續(xù)20年的時(shí)間。雖然長(zhǎng)期計(jì)劃可以在企業(yè)的任何級(jí)別加以實(shí)施，但是它主要是在高層實(shí)行。相比之下，短期計(jì)劃通常只有一年的時(shí)間。中期計(jì)劃的時(shí)間跨度介于短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃之間。從實(shí)際的角度講，中期計(jì)劃通常持續(xù)一年到三年，或者一年到五年的時(shí)間，依長(zhǎng)期計(jì)劃的周期而定。 至于可變性的程度的規(guī)律，應(yīng)該是不確定性越大，短期計(jì)劃越多。也就是說，如果正在發(fā)生著的迅速的且重要的技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律等的變化，那些明確制定的路線更容易削弱一個(gè)企業(yè)的績(jī)效，而不是增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效。短期計(jì)劃允許更多的靈活性。 3、 方向性計(jì)劃和具體計(jì)劃 具體計(jì)劃有明確限定的目標(biāo)，不模糊，也不存在誤解的問題。但是，具體計(jì)劃也并非沒有缺陷。它們需要清晰性，以及尚不存在的可預(yù)期性。如果不確定性很強(qiáng)，為了應(yīng)對(duì)意想不到的變化，管理者必須保持靈活性，這時(shí)候方向性計(jì)劃更為可取。它可以提供普遍的指導(dǎo)原則，提供焦點(diǎn)，而不是把管理者鎖定在具體的目標(biāo)或者具體的行動(dòng)路線之中。 4、 單次計(jì)劃對(duì)固定計(jì)劃 有些計(jì)劃是只使用一次的；其他計(jì)劃是反復(fù)被使用的。使用單次計(jì)劃是為了迎合一個(gè)具體的、特定的情況的需要。相反，固定計(jì)劃是不斷發(fā)展的，它們?yōu)槠髽I(yè)反復(fù)出現(xiàn)地行動(dòng)提供指導(dǎo)方針。例如，你在新學(xué)期開學(xué)注冊(cè)的時(shí)候，便是在使用大學(xué)里的固定注冊(cè)計(jì)劃。盡管時(shí)間不同，但是每個(gè)學(xué)期的運(yùn)作過程相同。 III. 計(jì)劃的功能 計(jì)劃可以存在于企業(yè)的各個(gè)級(jí)別。大多數(shù)管理者都會(huì)做出某種形式的計(jì)劃，這些事實(shí)充分證明了計(jì)劃在管理中的重要作用。我們可以列出下面四種計(jì)劃的具體好處。 1、 協(xié)調(diào)作用 管理之所以存在，是因?yàn)槠髽I(yè)中個(gè)人與集體的工作必須協(xié)調(diào)，而計(jì)劃便是實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)作用的重要方法。有效的計(jì)劃會(huì)為整個(gè)企業(yè)和企業(yè)的各個(gè)部門明確目標(biāo)。在朝著計(jì)劃目標(biāo)努力的過程中，每個(gè)部門為整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，并且與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相融合。計(jì)劃減少重復(fù)活動(dòng)和浪費(fèi)活動(dòng)。而且，在方法和目標(biāo)明確的情況下，提高效率就很明顯了。 2、 為變化做準(zhǔn)備 通過要求管理者展望未來、期待變化、考慮變化的影響、進(jìn)行合適的反應(yīng)，計(jì)劃可以降低不確定性。有效的行動(dòng)計(jì)劃允許留有變化的余地。完成計(jì)劃與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間越長(zhǎng)，包含偶然性的必要性就越大。相反，如果管理者已經(jīng)考慮了變化的潛在影響，應(yīng)對(duì)變化便有了更為充分的準(zhǔn)備。我們可以在以往的事實(shí)中找到許多由于沒有為變化做準(zhǔn)備的管理的事例。在過去幾年中，許多銀行和航空公司的解體在很大程度上都是由于缺乏管理中的準(zhǔn)備。 3、 開發(fā)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃限定預(yù)期行為，用管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)講，預(yù)期行為便是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。由于計(jì)劃是在企業(yè)中實(shí)行的，目標(biāo)和過程便是這些標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，可以用來評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效。管理者的績(jī)效可以依據(jù)單位完成目標(biāo)的程度來評(píng)定；如果一名生產(chǎn)工人按照規(guī)定做工，就可以視為他是盡職盡責(zé)的。通過計(jì)劃，管理者為開發(fā)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提供了一套合理的、客觀的基礎(chǔ)。相反，沒有計(jì)劃，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既不合理，又人為主觀。 4、 開發(fā)管理人員 好的計(jì)劃需要化難為易的藝術(shù)。計(jì)劃是開拓計(jì)劃方案的腦力活動(dòng)。許多人相信通過計(jì)劃獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，從而可以使管理者以未來為導(dǎo)向、以偶然性為導(dǎo)向思考問題；比起那些靜態(tài)思考問題的管理者，這些管理者享有優(yōu)勢(shì)。 總而言之，計(jì)劃活動(dòng)的范圍與小企業(yè)、大企業(yè)的績(jī)效之間呈正比。具體而言，正式的計(jì)劃活動(dòng)可以讓企業(yè)受益匪淺，包括更為全面掌握環(huán)境的能力，從一個(gè)廣泛的策略范圍中選擇并且實(shí)施決策的能力，與其它公司進(jìn)行合作協(xié)定的能力。因此計(jì)劃是管理的精髓，所有其他的管理功能都源自計(jì)劃。 第六章 計(jì)劃的過程 如今，做生意已經(jīng)同20年前大相徑庭了。全球競(jìng)爭(zhēng)的加速、基于網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)的出現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等等都需要企業(yè)重新思考如何做生意。世界節(jié)奏加快，靈活多變。不理解應(yīng)對(duì)周圍的動(dòng)態(tài)環(huán)境，企業(yè)或