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關(guān)于撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告的幾個(gè)問題 　　財(cái)務(wù)分析報(bào)告（本文主要指內(nèi)部管理報(bào)告）是對企業(yè)經(jīng)營狀況、資金運(yùn)作的綜合概括和高度反映。然而要寫出一份高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析報(bào)告并非易事。筆者認(rèn)為，撰寫財(cái)務(wù)報(bào)告以下六點(diǎn)值得注意：　 　　一、要清楚明白地知道報(bào)告閱讀的對象（內(nèi)部管理報(bào)告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)）及報(bào)告分析的范圍。報(bào)告閱讀對象不同，報(bào)告的寫作應(yīng)因人而異。比如，提供給財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)可以專業(yè)化一些，而提供給其它部門領(lǐng)導(dǎo)尤其對本專業(yè)相當(dāng)陌生的領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告則要力求通俗一些；同時(shí)提供給不同層次閱讀對象的分析報(bào)告，則要求分析人員在寫作時(shí)準(zhǔn)確把握好報(bào)告的框架結(jié)構(gòu)和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報(bào)告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內(nèi)容可以稍細(xì)、具體一些；而分析的對象若是整個(gè)集團(tuán)公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個(gè)重點(diǎn)問題進(jìn)行分析即可。 　　二、了解讀者對信息的需求，充分領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)所需要的信息是什么。記得有一次與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，內(nèi)容很多，寫得也很長，應(yīng)該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報(bào)告原本是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的，可事實(shí)上呢？問題出在哪？我認(rèn)為，寫好財(cái)務(wù)分析報(bào)告的前提是財(cái)務(wù)分析人員要盡可能地多與領(lǐng)導(dǎo)溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。 　　三、報(bào)告寫作前，一定要有一個(gè)清晰的框架和分析思路。財(cái)務(wù)分析報(bào)告的框架具體如下：報(bào)告目錄—重要提示—報(bào)告摘要—具體分析—問題重點(diǎn)綜述及相應(yīng)的改進(jìn)措施?！皥?bào)告目錄”告訴閱讀者本報(bào)告所分析的內(nèi)容及所在頁碼；“重要提示”主要是針對本期報(bào)告在新增的內(nèi)容或須加以重大關(guān)注的問題事先做出說明，旨在引起領(lǐng)導(dǎo)高度重視；“報(bào)告摘要”是對本期報(bào)告內(nèi)容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點(diǎn)到為止。無論是“重要提示”，還是“報(bào)告摘要”，都應(yīng)在其后標(biāo)明具體分析所在頁碼，以便領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)查閱相應(yīng)分析內(nèi)容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領(lǐng)導(dǎo)們在最短的時(shí)間內(nèi)獲得對報(bào)告的整體性認(rèn)識以及本期報(bào)告中將告知的重大事項(xiàng)?！皢栴}重點(diǎn)綜述及相應(yīng)的改進(jìn)措施”一方面是對上期報(bào)告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報(bào)，同時(shí)對本期報(bào)告“具體分析”部分中揭示出的重點(diǎn)問題進(jìn)行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領(lǐng)導(dǎo)留下深刻印象。 　　“具體分析”部分，是報(bào)告分析的核心內(nèi)容。“具體分析”部分的寫作如何，關(guān)鍵性地決定了本報(bào)告的分析質(zhì)量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個(gè)好的分析思路。例如：某集團(tuán)公司下設(shè)四個(gè)二級公司，且都為制造公司。財(cái)務(wù)報(bào)告的分析思路是：總體指標(biāo)分析—集團(tuán)總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計(jì)分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環(huán)環(huán)相扣，各部分間及每部分內(nèi)部都存在著緊密的勾稽關(guān)系。 　四、財(cái)務(wù)分析報(bào)告一定要與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，深刻領(lǐng)會財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景，切實(shí)揭示業(yè)務(wù)過程中存在的問題。財(cái)務(wù)人員在做分析報(bào)告時(shí)，由于不了解業(yè)務(wù)，往往閉門造車，并由此陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面，得出來的分析結(jié)論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并不僅僅地通常意義上數(shù)字的簡單拼湊和加總。每一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后都寓示著非常生動的增減、費(fèi)用的發(fā)生、負(fù)債的償還等。財(cái)務(wù)分析人員通過對業(yè)務(wù)的了解和明察，并具備對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的職業(yè)判斷，即可判斷經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、合規(guī)性，由此寫出來的分析報(bào)告也就能真正為業(yè)務(wù)部門提供有用的決策信息。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)畢竟只是一個(gè)中介（是對各樣業(yè)務(wù)的如實(shí)反映，或稱之為對業(yè)務(wù)的映射），因而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為對象的分析報(bào)告就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，報(bào)告的重要質(zhì)量特征“相關(guān)性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。 　　五、財(cái)務(wù)分析報(bào)告的分析手法。如何才能將報(bào)告寫活并有自己的特色？這里僅介紹本人在報(bào)告寫作過程中幾點(diǎn)所悟： 　?。ㄒ唬┓治鲆裱町悺蚍治觥ㄗh措施原則。因?yàn)樽珜懾?cái)務(wù)分析報(bào)告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔(dān)負(fù)起“財(cái)務(wù)參謀”的重要角色。唯此，報(bào)告的有用性或分量才可能得到提高和升華。 　?。ǘ唧w問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個(gè)駐外機(jī)構(gòu)，為分析各駐外機(jī)構(gòu)某月費(fèi)用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費(fèi)”作為評價(jià)指標(biāo)之一。在分析時(shí)，我們采用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數(shù)）、增長率（相對數(shù)）兩方面比較以揭示費(fèi)用異常及效率低下的駐外機(jī)構(gòu)，我們分別對費(fèi)用增長前十位（定義為集合A）及增長率前十位（定義為集合B）的駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了排名，并定義集合C=A∩B，則集合C中駐外機(jī)構(gòu)將是我們重點(diǎn)分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費(fèi)用異常的駐外機(jī)構(gòu)，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運(yùn)用交集原則時(shí)，頭腦中要有重要性原則的意識；在運(yùn)用重要性原則 時(shí)，同樣少有了閃集思想?？偠灾?，財(cái)務(wù)分析人員要始終“抓重點(diǎn)問題、主要問題”，在辯證法上體現(xiàn)為兩點(diǎn)論基礎(chǔ)上的重點(diǎn)論。 　?。ㄈ﹩栴}集中點(diǎn)法亦可稱之為焦點(diǎn)映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經(jīng)營過程中存在的問題進(jìn)行了零散分析。這些問題點(diǎn)猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費(fèi)用項(xiàng)目。每一個(gè)分析角度可能映射一個(gè)部門或費(fèi)用項(xiàng)目，也可能是多個(gè)部門或費(fèi)用項(xiàng)目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點(diǎn)還不系統(tǒng)，因而給領(lǐng)導(dǎo)留下的印象比較散亂，重點(diǎn)問題不突出；而領(lǐng)導(dǎo)通過月度分析報(bào)告，意在抓幾個(gè)重點(diǎn)突出的問題就達(dá)到目地了。故而財(cái)務(wù)分析人員一方面在具體分析時(shí)，要有意識地知道本月可能存在的重點(diǎn)問題（在數(shù)據(jù)整理時(shí)具有對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的財(cái)務(wù)分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個(gè)焦點(diǎn)性問題 　　六、分析過程中應(yīng)注意的其它問題。 　?。?）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個(gè)準(zhǔn)確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應(yīng)盡可能地立足當(dāng)前，瞄準(zhǔn)未來，以使分析報(bào)告發(fā)揮“導(dǎo)航器”作用； 　?。?）財(cái)務(wù)人員在平時(shí)的工作當(dāng)中，應(yīng)多一點(diǎn)了解國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。因?yàn)?，公司最終面對地是復(fù)雜多變的市場，在這個(gè)大市場里，任何宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化或行業(yè)競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運(yùn)； 　?。?）勿輕意下結(jié)論。財(cái)務(wù)分析人員在報(bào)告中的所有結(jié)論性詞語對報(bào)告閱讀者的影響相當(dāng)之大，如果財(cái)務(wù)人員在分析中草率地下結(jié)論，很可能形成誤導(dǎo)。如目前在國內(nèi)許多公司里核算還不規(guī)范，費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生期與報(bào)銷期往往不一致，如果財(cái)務(wù)分析人員不了解核算的時(shí)滯差，則很容易得出錯(cuò)誤的結(jié)論； 　　（4）分析報(bào)告的行文要盡可能流暢、通順、簡明、精練，避免口語化、冗長化。 海信財(cái)務(wù)管理兩大“法寶” (發(fā)表時(shí)間：2001-8-23 投票：0次0分 閱讀次數(shù): 228) 作者： 　　1969年誕生時(shí)，海信是青島市一家作坊式小廠； 　　 1992年由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元； 　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。 　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個(gè)典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個(gè)國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時(shí)，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實(shí)行財(cái)稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實(shí)地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗(yàn)啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財(cái)務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。 　　 “保守”的財(cái)務(wù)管理 　　 “保守”是個(gè)貶義詞，但堅(jiān)持財(cái)務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)之一。海信認(rèn)為：財(cái)務(wù)是一個(gè)企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財(cái)務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。 　　海信對財(cái)務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財(cái)務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財(cái)務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。 　　海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個(gè)健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。 　　 1．海信的資本運(yùn)營 　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。 　　然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項(xiàng)優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財(cái)務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實(shí)施。 　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財(cái)務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計(jì)劃。 　　 2．海信的內(nèi)部考核體系 　　在海信的整個(gè)考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個(gè)人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點(diǎn)抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時(shí)兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個(gè)子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，各子公司員工的獎(jiǎng)金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。 　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守” 　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計(jì)，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，防范并及時(shí)消化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持健康的財(cái)務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。 　　對于彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價(jià)雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時(shí)有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價(jià)將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。 　　海信在財(cái)務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實(shí)施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險(xiǎn)。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 　　 “精細(xì)”的財(cái)務(wù)管理 　　去年，海信實(shí)施“恢復(fù)利潤計(jì)劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強(qiáng)中保持了堅(jiān)挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場健康、財(cái)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個(gè)管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的始終。 　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化 　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費(fèi)者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會再次通報(bào)：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。 　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了80％。 　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計(jì)將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計(jì)設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時(shí)，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個(gè)性化、差異化”的發(fā)展之路。 　　 2．營銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化 　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個(gè)突出特點(diǎn)，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個(gè)方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價(jià)產(chǎn)品，使低價(jià)產(chǎn)品只占到20％。 　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。 　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價(jià)格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點(diǎn)管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10％，財(cái)務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法。 　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時(shí)，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時(shí)刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立規(guī)模和方法、控制價(jià)格范圍、監(jiān)督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報(bào)、庫存周報(bào)、費(fèi)用分析周報(bào)等了解分公司經(jīng)營動向。 　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實(shí)分公司及其下屬辦事處上報(bào)的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財(cái)、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。 　　 “精細(xì)化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個(gè)商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。 　　 3．財(cái)務(wù)管理的“精細(xì)化” 　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅(jiān)持“保守”的財(cái)務(wù)政策，與此同時(shí)，海信的財(cái)務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個(gè)環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。 　　在海信每月的干部講評會上，一項(xiàng)主要內(nèi)容就是財(cái)務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財(cái)務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。 　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時(shí)間差，使1個(gè)億的資金貸出3個(gè)億的效益。由于資金運(yùn)作效率的提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個(gè)億下降到1999年的8個(gè)億。 　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時(shí)間，對顯像管可以提前3個(gè)月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財(cái)務(wù)報(bào)表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅(jiān)決不這么干。 　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時(shí)間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時(shí)，海信是青島市一家作坊式小廠； 　　 1992年由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元； 　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。 　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個(gè)典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個(gè)國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時(shí)，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實(shí)行財(cái)稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實(shí)地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗(yàn)啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財(cái)務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。 　　 “保守”的財(cái)務(wù)管理 　　 “保守”是個(gè)貶義詞，但堅(jiān)持財(cái)務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)之一。海信認(rèn)為：財(cái)務(wù)是一個(gè)企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財(cái)務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。 　　海信對財(cái)務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財(cái)務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財(cái)務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。 　　海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個(gè)健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。 　　 1．海信的資本運(yùn)營 　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。 　　然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項(xiàng)優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財(cái)務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實(shí)施。 　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財(cái)務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計(jì)劃。 　　 2．海信的內(nèi)部考核體系 　　在海信的整個(gè)考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個(gè)人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點(diǎn)抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時(shí)兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個(gè)子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，各子公司員工的獎(jiǎng)金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。 　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守” 　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計(jì)，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，防范并及時(shí)消化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持健康的財(cái)務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。 　　對于彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價(jià)雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時(shí)有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價(jià)將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。 　　海信在財(cái)務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實(shí)施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險(xiǎn)。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 　　 “精細(xì)”的財(cái)務(wù)管理 　　去年，海信實(shí)施“恢復(fù)利潤計(jì)劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強(qiáng)中保持了堅(jiān)挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場健康、財(cái)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個(gè)管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的始終。 　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化 　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費(fèi)者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會再次通報(bào)：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。 　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了80％。 　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計(jì)將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計(jì)設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時(shí)，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個(gè)性化、差異化”的發(fā)展之路。 　　 2．營銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化 　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個(gè)突出特點(diǎn)，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個(gè)方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價(jià)產(chǎn)品，使低價(jià)產(chǎn)品只占到20％。 　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。 　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價(jià)格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點(diǎn)管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10％，財(cái)務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法。 　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時(shí)，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時(shí)刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立規(guī)模和方法、控制價(jià)格范圍、監(jiān)督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報(bào)、庫存周報(bào)、費(fèi)用分析周報(bào)等了解分公司經(jīng)營動向。 　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實(shí)分公司及其下屬辦事處上報(bào)的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財(cái)、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。 　　 “精細(xì)化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個(gè)商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。 　　 3．財(cái)務(wù)管理的“精細(xì)化” 　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅(jiān)持“保守”的財(cái)務(wù)政策，與此同時(shí)，海信的財(cái)務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個(gè)環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。 　　在海信每月的干部講評會上，一項(xiàng)主要內(nèi)容就是財(cái)務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財(cái)務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。 　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時(shí)間差，使1個(gè)億的資金貸出3個(gè)億的效益。由于資金運(yùn)作效率的提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個(gè)億下降到1999年的8個(gè)億。 　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時(shí)間，對顯像管可以提前3個(gè)月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財(cái)務(wù)報(bào)表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅(jiān)決不這么干。 　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時(shí)間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時(shí)，海信是青島市一家作坊式小廠； 　　 1992年由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元； 　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。 　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個(gè)典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個(gè)國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時(shí)，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實(shí)行財(cái)稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實(shí)地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗(yàn)啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財(cái)務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。 　　 “保守”的財(cái)務(wù)管理 　　 “保守”是個(gè)貶義詞，但堅(jiān)持財(cái)務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)之一。海信認(rèn)為：財(cái)務(wù)是一個(gè)企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財(cái)務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。 　　海信對財(cái)務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財(cái)務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財(cái)務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。 　　海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個(gè)健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。 　　 1．海信的資本運(yùn)營 　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。 　　然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項(xiàng)優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財(cái)務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實(shí)施。 　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財(cái)務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計(jì)劃。 　　 2．海信的內(nèi)部考核體系 　　在海信的整個(gè)考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個(gè)人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點(diǎn)抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時(shí)兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個(gè)子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，各子公司員工的獎(jiǎng)金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。 　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守” 　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計(jì)，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，防范并及時(shí)消化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持健康的財(cái)務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。 　　對于彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價(jià)雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時(shí)有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價(jià)將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。 　　海信在財(cái)務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實(shí)施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險(xiǎn)。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 　　 “精細(xì)”的財(cái)務(wù)管理 　　去年，海信實(shí)施“恢復(fù)利潤計(jì)劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強(qiáng)中保持了堅(jiān)挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場健康、財(cái)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個(gè)管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的始終。 　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化 　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費(fèi)者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會再次通報(bào)：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。 　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了80％。 　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計(jì)將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計(jì)設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時(shí)，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個(gè)性化、差異化”的發(fā)展之路。 　　 2．營銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化 　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個(gè)突出特點(diǎn)，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個(gè)方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價(jià)產(chǎn)品，使低價(jià)產(chǎn)品只占到20％。 　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。 　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價(jià)格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點(diǎn)管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10％，財(cái)務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法。 　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時(shí)，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時(shí)刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立規(guī)模和方法、控制價(jià)格范圍、監(jiān)督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報(bào)、庫存周報(bào)、費(fèi)用分析周報(bào)等了解分公司經(jīng)營動向。 　　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實(shí)分公司及其下屬辦事處上報(bào)的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財(cái)、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。 　　 “精細(xì)化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個(gè)商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。 　　 3．財(cái)務(wù)管理的“精細(xì)化” 　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅(jiān)持“保守”的財(cái)務(wù)政策，與此同時(shí)，海信的財(cái)務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個(gè)環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。 　　在海信每月的干部講評會上，一項(xiàng)主要內(nèi)容就是財(cái)務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財(cái)務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。 　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時(shí)間差，使1個(gè)億的資金貸出3個(gè)億的效益。由于資金運(yùn)作效率的提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個(gè)億下降到1999年的8個(gè)億。 　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時(shí)間，對顯像管可以提前3個(gè)月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財(cái)務(wù)報(bào)表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅(jiān)決不這么干。 　　有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時(shí)間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。 預(yù)算執(zhí)行的控制形式 (發(fā)表時(shí)間：2001-7-19 投票：0次0分 閱讀次數(shù): 274) 中國財(cái)經(jīng)報(bào) 作者：蘇壽堂 　　 預(yù)算執(zhí)行過程中的控制主要有外部控制和自我控制兩種形式。 　　 外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制的好處在于，在預(yù)算編制過程中，各級責(zé)任部門都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行以前對預(yù)算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主。預(yù)算目標(biāo)的分解明確了各責(zé)任單位的目標(biāo)和責(zé)任，并使他們擁有了相應(yīng)的權(quán)力，與激勵(lì)制度相配合，把責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣會更有利于責(zé)任單位在執(zhí)行過程中對偏離預(yù)算的不利活動進(jìn)行自我糾正，調(diào)動責(zé)任單位實(shí)行自我控制的積極性。 　　 在利潤預(yù)算管理過程中，通常是預(yù)算外的部分嚴(yán)格實(shí)行外部控制，預(yù)算內(nèi)的實(shí)行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合。對于一年的預(yù)算期來說，具體某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預(yù)算，控制過程以實(shí)行自我控制為主；預(yù)算項(xiàng)目間的挪用是要堅(jiān)決控制的，應(yīng)以外部控制為主，這樣才能使預(yù)算活動有序而高效地運(yùn)行。 　　 在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，還應(yīng)注意同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理、金額管理和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等方法。即把預(yù)算內(nèi)容按項(xiàng)目分類，從數(shù)量、金額和與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的部門等方面分別進(jìn)行管理控制，并將預(yù)算方案輸入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)程序、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。在計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)(MIS)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制作用。將預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果輸入該系統(tǒng)，一方面可以起到較好的控制作用，另一方面通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源共享，以便于各層次的管理者及時(shí)掌握預(yù)算信息，隨時(shí)檢查預(yù)算執(zhí)行情況。 　　 此外，利潤預(yù)算管理的實(shí)施還應(yīng)考慮以下幾項(xiàng)保證措施： 　　 (1)推行費(fèi)用不可突破法。預(yù)算目標(biāo)按一定的層次、范圍進(jìn)行分解后，預(yù)算期內(nèi)指令性的費(fèi)用預(yù)算如交際費(fèi)等一般不能突破，如果突破，計(jì)算機(jī)會自動拒付，如有特殊情況確需突破，必須按程序申請，由總經(jīng)理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出，確保費(fèi)用項(xiàng)目支出得到有效控制，保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　 (2)增加分廠、部門自主權(quán)。對各預(yù)算責(zé)任部門在預(yù)算范圍內(nèi)的各項(xiàng)支出應(yīng)由各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人具體實(shí)施掌握，不需逐層上報(bào)，這樣既擴(kuò)大了預(yù)算責(zé)任部門的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率。 　　 (3)實(shí)行定期報(bào)告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，掌握、分析預(yù)算與實(shí)際的差異，對存在的問題提出改進(jìn)的措施，定期向預(yù)算管理專職部門報(bào)告，由其匯總整理后形成綜合的預(yù)算執(zhí)行情況追蹤報(bào)告，上報(bào)給預(yù)算管理委員會，為預(yù)算管理委員會對整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制提供資料依據(jù)。 　　 (4)以利潤為主線，建立嚴(yán)格、科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度。嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制，對預(yù)算責(zé)任人的預(yù)算執(zhí)行情況以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，以獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，合理、及時(shí)地評價(jià)預(yù)算責(zé)任人的業(yè)績，并將預(yù)算責(zé)任與責(zé)任人的收入直接掛鉤，達(dá)到人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入，以激發(fā)預(yù)算責(zé)任人執(zhí)行預(yù)算的積極性。 　　 (5)如果是由于市場狀況的變化或是其他特殊原因產(chǎn)生了阻礙預(yù)算實(shí)現(xiàn)的重大障礙時(shí)，與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時(shí)分析原因，按程序向預(yù)算管理部門提出預(yù)算修正申請，視修正的程度由總經(jīng)理或董事會審核批準(zhǔn)；納入預(yù)算外的項(xiàng)目，如若超過了預(yù)算預(yù)備費(fèi)，應(yīng)由預(yù)算管理委員會和董事會審核批準(zhǔn)。 構(gòu)建新型的企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理制度體系 (發(fā)表時(shí)間：2001-8-10 投票：0次0分 閱讀次數(shù): 252) 財(cái)務(wù)與會計(jì) 作者：財(cái)政部企業(yè)司司長 耿紅 　　今年4月28日，財(cái)政部印發(fā)了《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》（財(cái)企［2001］325號，以下簡稱《辦法》）。這是財(cái)政部為了加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理而制定出臺的一項(xiàng)重要法規(guī)，也是促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大舉措，標(biāo)志著以出資人管理制度為中心的新型財(cái)務(wù)制度框架體系已初步形成。 　　 　　一、制定《辦法》所遵循的基本原則 　　 　　根據(jù)黨中央、國務(wù)院的部署，從1998年開始，軍隊(duì)、武警、政法系統(tǒng)、中央黨政機(jī)關(guān)先后與所辦的企業(yè)和直屬的各類企業(yè)脫鉤，組建了一批企業(yè)集團(tuán)，明確其資產(chǎn)與財(cái)務(wù)由財(cái)政部管理。這一重大改革，改變了國有企業(yè)長期以來形成的部門管理體制和行業(yè)管理格局，對財(cái)政部門資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理工作提出了新的要求。同時(shí)，2000年財(cái)政部內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行了調(diào)整，專設(shè)了管理企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)的司局，對企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。為了適應(yīng)企業(yè)管理體制改革和財(cái)政內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能調(diào)整的需要，財(cái)政部明確提出了企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理工作的基本思路，即圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，從整體上搞活國有經(jīng)濟(jì)這個(gè)目標(biāo)，以建立出資人管理制度為中心，以推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整為重點(diǎn)，以國有資本管理為突破口，建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)和公共財(cái)政體制相適應(yīng)的、統(tǒng)一的企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理框架體系。按照上述思路，本著“制度先行”的原則，財(cái)政部企業(yè)司著手起草擬定《辦法》。《辦法》從起草到修改，直至定稿，廣泛征求了社會各界的意見，先后在全國企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理工作會議、全國財(cái)政工作會議上進(jìn)行了討論，并召集部分中央直管企業(yè)、地方財(cái)政部門進(jìn)行多次座談討論，數(shù)易其稿，基本吸收了各方面提出的積極的修改意見和建議?！掇k法》的印發(fā)，是財(cái)政部門與企業(yè)及社會各界共同努力的結(jié)果。 　　在制定《辦法》的過程中，我們主要遵循了以下基本原則： 　　 　?。ㄒ唬┝⒆阌谫Y產(chǎn)與財(cái)務(wù)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合。十多年來，我國企業(yè)國有資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理一直處于分割狀態(tài)，沒有形成合力，不利于財(cái)政職能的充分發(fā)揮。資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，從其本質(zhì)上講，是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。一方面，對資產(chǎn)運(yùn)行結(jié)果的反映，即是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；另一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況又反映著企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行的質(zhì)量。因此，資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理的基本職能是一致的，雖然傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理具有稅收調(diào)整、規(guī)范會計(jì)核算、資本金管理等各種功能，但隨著稅收制度和會計(jì)制度改革的深化，財(cái)務(wù)管理中的國有資本管理職能越來越突出，資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理以政府作為出資人身份對企業(yè)營運(yùn)國有資本進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的共同特征也越來越明顯。為了充分發(fā)揮財(cái)政職能作用，按照資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)管的原則，我們將資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容作為一個(gè)有機(jī)整體融于《辦法》之中，構(gòu)建以出資人管理制度為中心的新型的企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理制度體系。 　　 　?。ǘ┝⒆阌诖龠M(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高國有經(jīng)濟(jì)資源的整體效益。對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整是當(dāng)前整個(gè)經(jīng)濟(jì)工作的主線，對國有經(jīng)濟(jì)實(shí)行戰(zhàn)略性調(diào)整是其主要任務(wù)之一。隨著國有企業(yè)改革的深化，國有企業(yè)改組改制、兼并、出售轉(zhuǎn)讓等經(jīng)濟(jì)行為十分頻繁，而且初步形成了國有經(jīng)濟(jì)有進(jìn)有退的調(diào)整機(jī)制。為了體現(xiàn)國有資本與財(cái)務(wù)管理服務(wù)于整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的精神，《辦法》對企業(yè)公司制改建、兼并、出售乃至破產(chǎn)等相關(guān)的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理行為進(jìn)行了規(guī)范，既要防止資本權(quán)益受損，維護(hù)國有資本的權(quán)益，又要有利于經(jīng)