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價值工程在民辦高校運行機制中的體現(xiàn) 　 夏雨生 (北京城市學院國際語言文化學部北京100083) 　 摘要：本文應用價值工程思想，對民辦高校運行價值鏈作了具體分析，總結出民辦高等學校提高功能的幾個方面。民辦高校，由于面對市場的運行機制和管理體制而降低了辦學成本；由于它所創(chuàng)辦專業(yè)上的特色而提高了產品的能力；由于它瞄準了自己的細分市場，采用目標集聚戰(zhàn)略而提高了占領市場的功能。 關鍵詞：民辦高校；價值工程 中圖分類號：G648.7文獻標識碼：A文章編號：1008-4851（2004）-04-0025-05 收稿日期： 2004年10月20日 作者簡介： 夏雨生：北京城市學院國際語言文化學部，主任，副教授 　 一、 民辦高等學校產生的經濟基礎 　 中國早在2400年以前春秋戰(zhàn)國時期，孔子就開始興辦私學。到1949年，中國有高等學校205所，其中84所是私立大學，占全部高等學校的41%，在校生占26.9%（陳寶諭2000《中國民辦高等教育探賾》）。從1949年到1978年的三十年間，由于我國經濟體制為單一的公有制經濟，私立大學消失了30年。1979年，由于中國實行了多種經濟所有制，民辦高等學校重新出現(xiàn)。所以民辦大學是非公有制經濟的產物。到目前的資料為止，我國民辦大學已發(fā)展到1283所。其中獨立頒發(fā)學歷證書資格學校90所，進行學歷文憑考試學校370所，進行高等教育自學考試全日制助學教育的學校870所。三種類型民辦大學的全日制在校生已占到148.8萬人。學校數(shù)占到普通高校和成人高校在內的總數(shù)的40%，學生數(shù)占11.24%。據(jù)統(tǒng)計，中國2000年大學生同齡人的入學率達到了11%，其中民辦大學的貢獻率至少有2.5個百分點。目前我國民辦大學在數(shù)量上已遠遠超過解放前的私立大學，而且表現(xiàn)出強勁的發(fā)展活力。 由于民辦高等學校是市場經濟的產物，因此它是市場化的運作方式，我們可以運用價值工程的理論對其運行機制進行價值分析。 　 二、 民辦高等學校運行的價值鏈分析 　 民辦高等學校的運轉過程，是“從就業(yè)開始，到就業(yè)結束”。學生為了就業(yè)，需要學習知識，掌握技能，所以到學校求學；完成全部學業(yè)后，以離開學校就業(yè)為終結。根據(jù)價值工程V=F/C,要使V↑提高，必須提高F↑和降低C↓。我們從民辦高校運行過程的眾多環(huán)節(jié)中，對工作進行分類，關鍵環(huán)節(jié)有：招生宣傳（包括就業(yè)指導）、專業(yè)設置、教學質量控制、學生管理、學校后勤管理，校園基礎設施建設、師資管理、課程開發(fā)和科學（教育）研究等。其中招生宣傳（包括就業(yè)指導）、教學質量控制、課程開發(fā)和科學（教育）研究等工作是需要通過增加投入而大大提高功能來增加價值的工作環(huán)節(jié)(V↑=F↑↑/C↑)，學校管理、后勤管理、校園基礎設施建設等工作環(huán)節(jié)是要通過降低成本來提高價值(V↑=F→/C↓)，學生管理、師資管理工作是要一方面通過降低成本一方面又提高功能來增加他的價值(V↑↑=F↑/C↓)。下面我們分析幾個主要環(huán)節(jié)∶ 　 　 1)招生與就業(yè)。民辦高等學校是從市場中招收學生，而非計劃中招收學生，即使部分是從計劃中招收學生，由于民辦高等學校學費高于國辦大學，地位低于國辦大學，所以難度也非常大。但能否招徠更多的學生，直接關系到民辦高等學校生存。因此民辦高校中的招生工作處于關鍵地位。各校都把最強的力量用于招生，各校校長都親自負責這一工作。這一點與國辦大學是有很大區(qū)別的。在招生工作中，學校愿意投入更多的資金，即使有風險也要下決心投入。例如，在西安市某個民辦高等學校為招生宣傳投入的費用一年就達2000萬元人民幣。學生就業(yè)問題直接影響到民辦高校的招生工作，因此學校都把學生的就業(yè)指導放在和招生一樣的地位上來處理。 2)教學管理。民辦高等學校是面對市場自主辦學，因此教學管理首先要研究人才市場，根據(jù)社會人才需求狀況設置專業(yè)。因此民辦高等學校的校長都要把相當大的精力放在研究專業(yè)設置上，要求具有前瞻性、應用型的特點。 3)學生管理。民辦高等學校錄取的學生，由于分數(shù)線接近或低于高考錄取線，因此學生的學習能力和自律能力較差。成功的民辦高等學校，往往具有自己特點的學生管理工作。例如，準軍事化的紀律約束、活躍的社團活動、積極的第二課堂教育等等。民辦高等學校都想通過學生管理工作，全面提高學生的素質，彌補學生專業(yè)學習上的不足。而學生就業(yè)后的質量，又直接決定著民辦高等學校的聲譽，從而決定了民辦高等學校的生存與發(fā)展。 4)后勤管理。民辦高等學校后勤管理社會化自覺性高，社會化程度高。民辦高等學校認識到龐大的后勤工作會帶來嚴重后果，所以都自覺地將后勤工作社會化或者企業(yè)化管理。由于民辦高等學校自己擁有的校舍并不多，所以都借助社會力量和業(yè)主來管理。 5)人力資源管理。具有一定規(guī)模的民辦高等學校的人員構成有6類：（1）正式錄用的人員。這種人與國辦大學在編人員一樣。（2）社會聘用人員。己脫離人事編制所在單位的人員和檔案存放人才交流中心的社會人員。因其專長被學校聘用，他們是正式錄用人員的補充，是民辦高等學校用人制度中活躍的因素。有些學校對他們采用與錄用人員同等待遇（醫(yī)療、保險、住房、養(yǎng)老費等）。（3）離退休返聘人員。學校將社會上有專長的離退休人員聘請到學校，以同工同酬原則使用這批人才資源。他們可以降低用人成本，提高用人效益。（4）兼課教師。其他高校和社會上有教學經驗的教師，承擔學校教學任務。兼課教師以講授某門課程的全過程作為聘期。（5）兼職人員。從其他單位聘用擔任學校某項工作的人員。學校根據(jù)其承擔的工作付給酬金。（6）長期合同工。學校后勤管理社會化、企業(yè)化需要一批工作人員。他們不進學校專職工人編制，雙方責任及酬金均用合同的方式確定下來。民辦高等學校人事管理特點是開放性、多樣性、流動性、服務性與復雜性。這一點體現(xiàn)了民辦大學運行機制的自主、靈活。它能把社會上優(yōu)秀的人才吸引進來，把本校穩(wěn)定的力量加以培養(yǎng)提高，對不稱職的人員進行幫助，對不適合人員予以勸退和淘汰。 6)師資隊伍建設。辦得成功的民辦高等學校都認識到師資隊伍建設的重要性。民辦大學一般是建立專兼職相結合的師資隊伍。這樣一支隊伍適合民辦高等學校的運行機制。首先，民辦高等學校的專職教師隊伍具有多項職能。他們是教師隊伍中的穩(wěn)定成分。他們還承擔一定的專業(yè)教學組織工作，能夠保證專業(yè)建設的連續(xù)性。另外，不少專職教師還擔任輔導員和班主任工作。他們既是專業(yè)教師又是辦學組織者。他們既當班主任又當專業(yè)教學秘書。其次，保持一支相對穩(wěn)定的兼職教師隊伍是民辦高等學校師資隊伍建設必須采用的方法。因為民辦高校專業(yè)設置依據(jù)市場需求，因此專業(yè)設置比較靈活，每年都有個別專業(yè)進行調整，也可能創(chuàng)辦一些社會需要的新專業(yè)。這樣的運行機制使學校要根據(jù)專業(yè)需要及時調整教師，兼職教師可以滿足這個需求，這也為學校發(fā)展創(chuàng)造了條件。第三，教師的培養(yǎng)周期較長，民辦高等學校創(chuàng)辦時間短，培養(yǎng)出一支符合自己要求教師隊伍還不可能。由于兼職教師以合同形式決定關系，學?？梢蕴暨x水平高、有敬業(yè)精神又適合自己學生的教師。因而保持一支兼職教師隊伍可以保證教學質量達到培養(yǎng)目標的要求。第四，兼職教師來自各個高校，他們帶來了各校的風格和特色，其整體效果將是博采眾長，融會貫通，自成一家，最終形成自己的辦學特色。最后，建設專兼職相結合的教師隊伍，可以最優(yōu)化使用教學費用，降低教學成本，提高辦學效益。 7)科學（教育）研究。由于民辦高等學校目前絕大多數(shù)為?？茖哟危虼嗣褶k大學的教師獲得科研的機會較少。針對這種情況，民辦高等學校在建設專職教師隊伍時，必須提出一套實現(xiàn)教師不斷提高業(yè)務水平的培訓計劃、進修方案，并且利用各種機會為教師開展教學研究提供條件。這是一項長期且難度較大的工作，但它確實關系到民辦高等學校的生存和發(fā)展。 　 三、 民辦高校降低成本提高功能的舉措 　 1)民辦高等學校成本領先的管理模式 我國基本國情是窮國辦大教育，發(fā)展高等教育最大的困難是財力不足。按每個大學生每年運行經費1～1.3萬元。目前高等教育毛入學率15%，在校學生人數(shù)1300萬左右，國家每年要投入1300～1690億元人民幣的事業(yè)費。另外，至少還要投入3000億元人民幣的建設費用。因此，民辦大學要取得成功的首要戰(zhàn)略是降低成本。對于民辦大學而言，成本優(yōu)勢主要表現(xiàn)在初期投入并不大，1993年7月我國教育部出臺了第一個關于民辦高等學校的法規(guī)文件《民辦高等學校設置的暫行規(guī)定》，在這個文件以前成立的民辦大學，多數(shù)都是靠學費積累滾動式發(fā)展而成的。例如河南黃河科技學院，沒有國家投入，白手起家，勤儉辦學，建立符合自身情況的產業(yè)經營模式?？繉W費加校辦企業(yè)積累及多種型式辦學，經過十六年的滾動發(fā)展，從無到有，從小到大，現(xiàn)在已發(fā)展到有500畝校園，13萬平方米校舍，設施配套的萬人大學，成為全國第一所具有本科學歷資格的民辦高等學校。民辦高等學校顯示出其獨特的運行模式有如下幾種形式： (1)滾動發(fā)展模式，主要靠租用校舍，低投入起步，依靠收取學費，以學養(yǎng)學。內部保持年年有積累，年年有投入，越滾越大。北京城市學院(原海淀走讀大學)成立于1984年。辦學資金是向清華大學借款五萬元人民幣解決的。當年招收284名學生，每人每年交學費45元，總收入1萬多元。在1991年，學校財政仍非常困難，經過努力，學校向中國交通銀行貸款1800萬元。單是貸款利息一年就是240萬元，當時每年學費收入280萬元，無法支持辦學并還本付息。為此，校長傅正泰先生利用購買房屋的錢去證券市場上炒股票，正逢當時中國因通貨膨脹，物價上漲，股票收益較大，所得收益支付了利息，然后利用學費所得積累逐年歸還貸款。北京城市學院近幾年的收入情況如下（見表1），18年來國家對該校總計投入資金只有3252萬元人民幣，而學校目前已積累固定資產達3.5億元?？紤]到目前每年有近5000萬元人民幣的盈余。為了擴大學校的規(guī)模，修建新的校舍，2002年該校再次向銀行貸款1億元人民幣，用于學校發(fā)展。 年份 總收入 學生交費 政府補助 政府補助占% 1998 4791 3905 88.6 1.85 1999 4932 4539 393 7.97 2000 9252 8434 818 8.84 2001 14200 13779 421 2.96 　 　 　 　 表11998-2001年北京城市學院收入統(tǒng)計 （單位：萬元） (2)投入發(fā)展模式， 由企業(yè)集團公司的先期規(guī)模投資，滾動運行，連鎖發(fā)展。南陽教育發(fā)展集團、萬里教育集團都是1993 年以后才投資新辦學校的。他們運用產業(yè)管理方式進行運作，只用5-6年的時間就辦成了大中小學配套的學校群。資產積累達5-6億元人民幣，成為民辦教育事業(yè)發(fā)展中的一項令人神往的事業(yè)。 (3)資源整合模式，著眼于空閑和未被利用的或者甚至浪費的教育資源，用民辦體制和產業(yè)管理方式把學校從困境引上發(fā)展的軌道。例如黑龍江東亞大學，在企業(yè)辦學處于“企業(yè)辦不了，政府接不了，學?；畈涣恕钡睦Ь诚?，徹底走上“自主辦學、自負盈虧、自我完善、自我發(fā)展”之路。用產業(yè)經營運作方式進行價值管理。經過六年時間，將原來僅有200萬元固定資產的學校增值到2000萬。現(xiàn)在在校生發(fā)展到11700人。把一個原本沒有希望的學校變成政府、企業(yè)、教職工三滿意的充滿活力的民辦大學。 (4)股份合作模式，用股份制的形式，把分散的資金吸收到辦學中來，用適合教育特點的方式，使投資者享有對效益的回報。北京中新企業(yè)管理學院吸收了33家企業(yè)，以股份制方式聚集資金，只用了幾年時間，就辦成了一座獨具特色的、“培養(yǎng)企業(yè)家搖籃"的、有一定規(guī)模的民辦大學。 2)民辦高等學校嚴格控制成本的領導體制 民辦高等學校之所以能夠降低成本，一個主要原因來自于它的領導體制。民辦高等學校因其創(chuàng)辦資金及校產來源的不同，領導體制呈現(xiàn)多樣化，主要形式包括∶(1)董事會領導下的校長負責制；(2)理事會指導下的校長負責制；(3)校長全面負責制；(4)主辦單位領導下的校長負責制；(5)黨委領導下的校長負責制；(6)教職工代表大會基礎上的校長負責制；(7)校（院）長主持下的校務會議集體決策和分工負責制；(8)教育集團（通過各校董事會）領導下的校長負責制。不管是哪種領導形式，就其校長責任范圍覆蓋程度有兩種情況：一種是集權制。就是無論在決策范圍，還是在運行范圍，校長的責、權都處于中心地位。例如在董事會領導下的校長負責制中，董事長和校長是同一個人時，就屬于這種情況。另一種是分權制。這種情況，校長是在運行管理的范疇中處于權力和責任的中心，在決策范疇，它只是參與者。例如在董事會領導下的校長負責制中，董事長和校長不是一個人兼之，他們在決策與執(zhí)行的兩個范疇中各行其職、分工負責。盡管民辦高等學校呈現(xiàn)多樣化的特點，卻有一點卻是有共性的，這就是校長負責制。校長處于決策和指揮的中心地位，他們的權力比國辦大學校長要大得多。因為民辦高等學校都面臨著自籌資金、自負盈虧、市場競爭的嚴峻局面。這種局面和所處的地位，使得民辦高等學校的校長工作受到很大的壓力，必須掌握比較大的權力并有一定的活動空間，才能把整個學校領導好。這是在學校內部管理體制方面，民辦高等學校區(qū)別于國辦高等學校最顯著之處。這一管理體制保證了成本優(yōu)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 3)民辦高等學校高效率的運行機制 無論是國辦大學還是民辦大學，都希望建立優(yōu)良的運行機制。一個企業(yè)的運行機制提高效率是提高價值的最根本方面。民辦高校的運行機制突出體現(xiàn)在以下這四個方面的特征： (1)競爭機制。我國民辦高等學校與世界上的私立學校一樣，它的運行機制都具有強烈的競爭性和危機感。在現(xiàn)實中，一些新的民辦高等學校不斷產生，同時又有相當一批不斷地被淘汰。據(jù)1999年統(tǒng)計，1270所民辦高校中，呈現(xiàn)良性發(fā)展的學校有85所，占7%；屬于艱難經營、維持運行的有935所，占74%；處于淘汰邊緣的有250所，占19%。這就迫使民辦大學必須加速改善辦學條件和辦學質量，樹立良好形象。因此，在民辦高等學校工作的每一個人，都感覺到不進則退、不生則滅，這種危機感使得他們自覺地、努力地做好自己的工作。競爭機制成為提高學校辦學質量，加速學校規(guī)模發(fā)展和提高員工服務精神的強大動力。 (2)激勵機制。民辦高等學校為其生存，利用民辦內部管理自主權比較大的優(yōu)勢，建立有效的激勵機制。在有限資金的條件下，為了從社會上吸引更多的人才，優(yōu)化師資隊伍，各校努力提高優(yōu)秀人才的工資待遇，加大獎優(yōu)罰劣力度。激勵的形式也是多樣化的，包括激發(fā)員工的成就感和提供良好的工作環(huán)境及進修保障。激勵機制也成為不斷提高教育質量和工作效率的內在動力。例如，北京城市學院每年要拿出幾百萬元經費為職工組織國內和出國考查和旅游。學校組織這樣的活動，一方面獎勵職工，提高凝聚力，另一方面也讓全體教師了解和借鑒全國各地及世界各國的現(xiàn)代教育思想和理念，使得教師和管理人員在辦學過程中，能及時地與國際接軌。 (3)優(yōu)化機制。民辦高等學校的管理機構都很精簡，特別是行政管理人員在民辦高校中比例很小，而每個人都身兼數(shù)職，一專多能，教師及管理人員與學生的比例保持在1:30左右。 (4)自我發(fā)展機制。我國民辦高等學校以發(fā)展求生存，在短短的二十幾年內，從無到有，從小到大迅速發(fā)展，充分體現(xiàn)了它具有自我發(fā)展的運行機制。成功的民辦高校都密切注視人才市場需求，他們開設專業(yè)，是根據(jù)市場需求而不是自己擁有什么教師。這樣在研究市場需求的基礎上開辦的專業(yè)，培養(yǎng)的學生就能順利找到工作。例如北京城市學院1999年畢業(yè)生一次簽約率為97%，2000年達到98%，2001年達到99.08%，2002年為99.4%，2003年為99.98%。如此高的畢業(yè)生就業(yè)簽約率，在北京市60所獨立設置的高校中名列前茅。 4)民辦高等學校具有特色的產品戰(zhàn)略 高等教育應該向兩個方向發(fā)展：一個是向高發(fā)展，培養(yǎng)學科帶頭人，發(fā)展新的生產力；另一個是向廣發(fā)展，培養(yǎng)大量從事一線勞動的應用型技術人才。長期以來，我國的高等教育只重視向高發(fā)展而忽視了向廣度的發(fā)展。直到九十年代末期，國家才提出高等職業(yè)教育的概念。而相當一批民辦大學從一開始就探索培養(yǎng)在一線從事技術工作的應用型人才。在工業(yè)現(xiàn)代化過程中，需要加強的是中等職業(yè)教育；知識經濟時代，需要大力發(fā)展的是高等職業(yè)教育。表2所示為美國勞動人員構成變化情況，從表中可以看出，半個世紀以來高層次研究人員的比例沒有變化，而一線技術人員的需求量大幅度增加。 這就說明，隨著社會經濟的發(fā)展，職業(yè)教育，特別是高等職業(yè)教育是社會上急需的。北京城市學院從德國的“雙軌制"教育體制中受到啟發(fā)，從八十年代后期就提出培養(yǎng)應用型人才的目標。例如，在1996年，當生物工程還屬于高科技范疇時就提出了為生物工程實驗室培養(yǎng)實驗員的問題，即培養(yǎng)生物工程專業(yè)高等職業(yè)技術人才，結果該專業(yè)的創(chuàng)辦獲得了巨大成功，使得該專業(yè)畢業(yè)生被各類國家級實驗室一搶而空。 　 年份 研究人員 技術人員 熟練工人 1950 20 20 60 1980 20 40 40 2000 20 65 15 　 　 　 　 表2美國勞動力市場人員比例（%） 5)民辦高等學校的目標市場戰(zhàn)略 民辦高等學校在生源市場采用目標聚集戰(zhàn)略，選擇自己明確的細分市場。民辦高等學校的生源，都集中在高考落榜生中。這是我國目前民辦高等學校的主要生源市場。由于國辦高等學校并不重視這一生源市場，使得民辦高等學校可以在這一細分市場中占有較大的市場份額。針對高考生及落榜生有七個細分市場可以占領。這是民辦高等學校目標集聚戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。 　 參考文獻： 1.邁克爾波特(MICHAEL E.PORTER)著， 陳小悅譯，《競爭戰(zhàn)略》(Competitive Strategy)， 華夏出版社， 2001年6月第5次印刷 2. 民辦高等教育委員會，《中國民辦高等教育的理論與實踐》， 專利文獻出版社，1996年4月第一版 3. 陳寶瑜著，《中國民辦高等教育探賾》，中國物資出版社，2000年3月第一版 4. 陳寶瑜著，《走入共同發(fā)展格局的民辦高等教育》，國際文化出版公司，2001年12月第一版 5. 陳寶瑜主編，《民辦高教碩果盈庭》，國際文化出版公司，2001年5月第一版 6. 王滸主編，《社會主義市場經濟條件下高等教育改革與發(fā)展研究》，科學出版社，2001年1月第一版